INTERVIEW Laurence Vanhée explique à « 20 Minutes » les résultats qu’elle a obtenus en cherchant à rendre ses salariés plus heureux…
Elle a été élue « DRH de l’année 2012 » en Belgique. Laurence Vanhée était à Paris ce jeudi, invitée par l’Université du bonheur au travail pour partager son savoir. Cet événement organisé par la Fabrique Spinoza, un think-tank du bonheur citoyen, forme jusqu’à samedi des chefs d’entreprise et des managers aux valeurs du bonheur au travail.
Ce n’est pas une blague : vous étiez, jusqu’en 2013, la directrice générale (DG) du bonheur à la Sécurité sociale belge… Mais qu’est-ce que c’est que ce poste ?
Un titre que je me suis auto-administré en 2010. J’ai été recrutée en novembre 2009 au poste de DRH mais je ne voulais pas être en charge des « ressources », je ne voulais plus à avoir à les exploiter… Je l’avais fait tout au long de ma carrière et cela m’avait conduit au burn-out. Plutôt que de piloter des ressources, j’ai préféré considérer que je gérais un patrimoine. Mon objectif était donc de prendre soin de ce patrimoine pour finir par le transmettre à un autre DG dans un état au moins équivalent, si ce n’est meilleur.
Comment ce titre de DG du bonheur, que vous aviez fait inscrire sur votre carte de visite, a-t-il été accueilli ?
Par beaucoup de railleries. A la Sécurité sociale, mais également dans les autres ministères. On m’a notamment traitée de « Bisounours ».
Et vous ne l’étiez pas ?
Non, j’étais ancrée dans la réalité. Je voulais rendre les gens heureux car je pressentais, sans en avoir encore la preuve, que le bien-être des salariés était le meilleur moyen de faire fonctionner le système.
Quelle a été votre recette pour rendre vos salariés heureux ?
Leur donner la liberté de travailler où, quand et comment ils le souhaitaient. Les salariés sont des adultes, ils font des choix dans leur vie privée et je ne vois pas pourquoi ils n’en feraient pas également dans leur vie professionnelle. Il s’agit toutefois de donner le bon degré d’autonomie à chacun. Pas assez de liberté peut étouffer, trop peut perdre. Et il y a une limite : notre liberté doit s’arrêter là où commence celle des autres.
Ce qui signifie ?
A titre personnel, j’avais demandé qu’aucune réunion m’impliquant ne débute avant 10 heures pour que je puisse amener mon fils à l’école. Mais, si un salarié avait besoin de me voir à 9 heures, je l’acceptais. Là s’arrêtait ma liberté. Plus généralement, nous avons permis à 92 % de nos 1.400 salariés de télé-travailler. Au final, 69 % ont sauté le pas, de 1 à 3 jours par semaine. L’impératif était d’être joignable de 10h à 12h et de 14h30 à 16h. En dehors de ces horaires, chacun était libre de s’organiser comme il le voulait.
Pourquoi ne pas avoir offert cette possibilité à tous les salariés ?
Les 8 % restants ne pouvaient pas être concernés parce que leur présence physique était indispensable. C’était le cas, par exemple, des réceptionnistes. Pour compenser cette iniquité, nous leur avons proposé de les payer 7h30 pour 6 heures de travail effectif. Parallèlement, nous avons supprimé tous les bureaux individuelsau profit de bureaux partagés.
Comment cette décision a-t-elle été accueillie ?
Il a fallu éduquer les salariés à cette nouvelle organisation. Nous leur avons fourni à chacun des outils, et notamment des ordinateurs portables, performants et nous leur avons appris à numériser leurs dossiers. Nous avons également créé de nombreux espaces : de réunion, de convivialité, de projets où les équipes pouvaient se poser pendant plusieurs jours ou semaines si nécessaire, etc. Nous avons par ailleurs mis fin aux évaluations individuelles.
Les salariés n’étaient donc plus évalués ?
Si, mais de manière collective. Ce qui passe par la définition d’objectifs collectifs. Pour chaque mission, nous nous sommes demandé ce que nous voulions faire et chacun a défini sa part de contribution à ces objectifs communs. Nous avons créé des temps où les salariés échangeaient entre eux pour dire ce qui allait et ce qui n’allait pas. La pression sociale de ses pairs est le meilleur moteur pour donner le meilleur de soi-même. Les syndicats ont d’ailleurs eu beaucoup de mal avec ça…
Mais ces échanges n’ont-ils pas tourné au pugilat, en mode « dîner presque parfait » ?
Pas du tout, parce que les salariés n’étaient pas dans la compétition mais dans l’émulation. Ils ont appris à se donner du retour avec bienveillance, à être autocritiques, à se dire ce qui va et, quand ça ne va pas, à ne pas chercher un coupable mais la solution pour ne pas répéter l’échec. Nous avons donné à nos salariés le droit, non pas à la faute, mais à l’erreur. L’objectif était de renouer avec le but initial d’une entreprise : créer de la valeur ensemble.
Quid de la hiérarchie ?
Nous n’avons fait sauter aucun niveau, mais les « chefs » sont devenus des « leaders ». Ils n’avaient plus à être dans le contrôle, ils avaient trois nouvelles missions. Primo : communiquer une vision inspirante à leurs équipes. Deuzio : s’assurer que chaque collaborateur est en situation de succès, c’est-à-dire qu’il dispose de la bonne attitude, de la bonne quantité de travail et qu’il puisse fournir du bon travail. Tertio : simplifier la vie de ses équipes.
Quel a été le résultat de ces recettes ?
La réorganisation des espaces et de l’organisation du travail nous a permis d’économiser 12 millions d’euros par an en frais locatifs et associés. Nous avons enregistré zéro jour de grève, le taux de démission a baissé de 75 %, l’absentéisme, de 26 %, et la productivité s’est accrue de 20 %. Alors que nous avions de plus en plus de difficultés à recruter, nous sommes devenus l’un des employeurs les plus sexy de Belgique : les candidatures spontanées ont progressé de +500 % chaque année.
Mais comment une entreprise, en manque d’effectifs et de moyens, peut-elle mettre en place un tel système… N’est-il pas réservé aux « riches » ?
Quand on n’a pas d’argent, il faut innover. Il y a des milliers de choses à mettre en place qui ne coûtent rien d’autre que de la volonté… et du temps. Certes, ce temps a un coût, mais ce qu’il rapporte est inimaginable. Parfois, il suffit de se pencher sur ce que les collaborateurs font de « pénible » et de se demander si cela est nécessaire. Par exemple, à la Sécurité sociale, nous produisions de nombreux rapports pour les ministères… Des pavés que personne ne lisait ! Nous avons décidé d’arrêter. A la place, nous leur avons dit que s’ils avaient une question précise à nous poser, nous y répondrions. Je suis persuadée que toutes les structures, dans tous les métiers, peuvent s’organiser de manière différente pour rendre leurs salariés plus heureux.
Pourquoi êtes-vous partie ?
J’avais défini la vision pour la Sécurité sociale jusqu’en 2016, les équipes s’autogéraient… Tout fonctionnait si bien que je n’étais plus utile. D’ailleurs, je n’ai pas été remplacée. Et puis, j’avais envie de créer ma propre entreprise, ce que j’ai fait en 2013 en lançant Happyformance. Nous aidons notamment les entreprises à se transformer positivement.
avec 20minutes
