Avec son dernier livre, Gilles Babinet, le représentant numérique de la France auprès de la Commission européenne, veut bousculer, pour le bien de tous, ceux qui ont des responsabilités dans le public ou le privé. Entretien avec l’auteur.
“Histoire de licornes, de data et de nouveaux barbares”. C’est le sous-titre du dernier ouvrage de de Gilles Babinet sur “l’avènement des plateformes”. Selon le “digital champion” de la France auprès de la Commission européenne, la révolution digitale avance à grands pas, sauf en France où “les entreprises traditionnelles et les institutions paraissent n’avoir qu’une vague compréhension des bouleversements”.
Dans ce livre publié aux éditions Le Passeur, il partage les entretiens qu’il a eus avec des personnalités internationales du numérique. Gilles Babinet a reçu BFM Business pour expliquer sa démarche.
Dans le livre que vous publiez, vous parlez de nouveaux “barbares”. Il s’agit bien sur des géants du Net. Pourquoi les nommer ainsi?
Gilles Babinet: C’est ainsi que les nomment les patrons des grandes entreprises que j’ai rencontrés. Ils sont encore tétanisés à l’idée que trois gamins de la Silicon Valley peuvent casser leur modèle. En voyant ce qu’Uber et Airbnb ont fait, ils prennent conscience que malgré la solidité de leur business, ils sont fragiles. En l’espace de 10 ans, Accor a été fortement bousculé. C’est ce qu’exprime ce terme de barbare qui pointe ces gros disrupteurs. J’ai parlé avec deux tiers des patrons du CAC40 et je suis assez surpris de voir que même dans des secteurs où il n’y a pas de disrupteurs connus, ils commencent à avoir peur. J’ai rencontré Yann Moss, le CDO (chief digital officier) de LVMH qui me racontait que dans toutes les réunions, le terme ubérisation est cité, ce qui l’excède un peu.
Cette manière de les qualifier n’est-elle pas l’aveu de ne pas avoir pris au sérieux la révolution numérique?
Il y a un choc culturel, c’est certain. Les dirigeants vivent mal le fait que le monde a adopté des règles qui ne sont plus les leurs. Le mode de fonctionnement de l’entreprise, mais aussi son langage et ses codes, a changé et ils ont du mal à s’y faire.
Cette réaction concerne-t-elle seulement les grandes entreprises? Et les PME?
Au-delà de la taille, c’est avant tout une question de culture. Je ne vois pas une seule société du CAC40 où le PDG se préoccupe fondamentalement d’innovation. Il ne réfléchit pas non plus avec les équipes du futur produit comme c’est le cas de Jeff Bezos chez Amazon, Larry Page chez Google, Mark Zuckerberg chez Facebook et évidemment comme Steve Jobs chez Apple a été l’un des premiers à le faire.
Quelle est votre perception des grands patrons français?
Pas assez impliqués dans l’innovation et peu préoccupés par leurs produits. Il y en a très peu qui s’impliquent. Je pense à Bernard Arnault qui en entrant dans l’un de ses magasins est capable de donner des conseils aux vendeurs et de les écouter. Idem pour le patron de Carrefour qui est capable de prendre une clé à molette pour réparer un frigo. Mais, ce sont des comportements exceptionnels. Les autres sont dans une logique d’organisation hiérarchique. Pour eux, ils n’ont pas à s’occuper d’innovation. Ce n’est que le début du commencement du problème. L’innovation devrait représenter 80% du travail du dirigeant. Les 20% restant servant à dénicher le génie qui va mettre en application ses idées.
Vous pointez les dirigeants, mais l’État n’a-t-il pas aussi sa part de responsabilité?
J’irai même plus loin, c’est l’ensemble du modèle culturel français qui est en cause. L’État, quoi qu’on en dise, c’est celui qu’on veut avoir. On a milité pour une verticale du pouvoir qui nous fascine. Cette caractéristique française est la même dans l’entreprise et la famille. Dans son livre, l’homme politique Mogens Lykketoft (Le Modèle danois) explique que dans une famille danoise, les parents et les enseignants dialoguent avec les enfants d’égal à égal. Sans être un fan du modèle américain, il faut admettre qu’il donne confiance aux enfants. On leur demande leur avis, on les félicite quand ils réussissent et on les motive après un échec. On leur apprend à pitcher en public dès l’école primaire. Ce mode de relation est à la base du processus d’innovation.
Il faudrait que notre système scolaire s’en inspire?
Oui, car c’est une catastrophe. Il faut que les élèves participent plus dans le système éducatif. C’est ce que pointent des travaux comme ceux de PISA. L’école prend modèle sur l’entreprise qui elle-même s’inspire de l’armée. On peut dire que c’est caricatural, peut-être, mais c’est la réalité.
Les élections arrivent et l’innovation risque de ne pas être en bonne place dans les programmes. Est-ce parce que les candidats pensent que la population n’est pas réceptive à ces sujets?
On a les politiques qu’on mérite, je pense que la modernisation des institutions, aussi bien dans la forme que dans le fond, est problématique pour notre capacité à innover. Je suis convaincu que si on n’arrive pas à réformer, c’est parce que les réformes ne viennent que d’en haut. Si les propositions étaient plus participatives, ça fonctionnerait mieux.
Que pensez-vous du modèle estonien qui, parti de loin, a totalement réformé ses institutions avec le numérique?
Oui, et je pense que Andrus Ancip, l’ancien premier ministre, qui est vice-président à la commission européenne, s’en inspire pour l’Europe. Mais, il faut rappeler que l’Estonie est un tout petit pays et qu’il n’est pas exempt de défaut. Je ne suis pas sûr d’adhérer à 100% avec ce qu’il se passe là-bas. Je suis plus intéressé par ce qu’il se passe en Suède et au Danemark. La Suède compte 6 millions d’habitants et 7 licornes. En France, 60 millions d’habitants et 2 ou 3 licornes. Ça devrait faire réfléchir.
La France n’est toujours pas entrée dans l’ère numérique que vous décriviez dans votre premier livre?
Je ne vais pas si loin, on a fait beaucoup de progrès, et surtout sous ce mandat. Il y a eu la French Tech, l’introduction du code à l’école et puis aussi une réelle volonté de moderniser la fonction publique. Mais je pense que le prochain mandat, quelle que soit la personne qui sera élue, devra toucher au modèle institutionnel et à l’éducation. C’est le cœur du réacteur.
Notre principal handicap pour réussir à innover n’est-il pas notre puissance économique? La plupart des pays qui étaient en voie de développement sont entrés dans l’innovation numérique ou écologique mieux et plus efficacement que nous.
Rappelons-nous qu’il y a une douzaine d’années, les États-Unis étaient les derniers de la classe en matière de technologie mobile. Ils sont devenus l’un des premiers mondiaux. Et je ne pense pas qu’à Apple. Il y a un bénéfice de l’arriération qui permet de sauter des étapes. On s’aperçoit que quand on a un système très développé dans un domaine, le risque est de rater une étape. Depuis Nokia, les Finlandais doivent beaucoup y penser. Mais au-delà, il faut adopter un modèle souple, agile et plus réparti au niveau de l’État, mais aussi dans les entreprises. C’est une révolution anthropologique qui est nécessaire pour aborder une civilisation que l’innovation a rendue plus globalisée. Les cycles sont plus courts. Il faut trouver un système qui s’adapte à cela. Il faut donner la bonne impulsion. Nous avons le capital humain nécessaire. C’est ce qui me rend confiant dans notre capacité à soulever des montagnes.
