Le développement des entreprises pose de manière inéluctable la recherche permanente de la valeur ajoutée. Ainsi, la création de la valeur ajoutée est aujourd’hui encore le principal enjeu du développement économique et social des entreprises. Une telle nécessité varie d’intensité suivant un certain nombre de contingence à la fois structurel et conjoncturel mais, il nous semble commun d’admettre que le Directoire ou le Comité de Direction d’une entreprise est animé par un objectif qu’est la réalisation des résultats satisfaisants suivant les objectifs (ou suivant le cap qui a été fixé par la Direction Générale). En effet, la formation du résultat qui n’est qu’une résultante d’un ensemble de composante rentrée en action se doit de satisfaire au besoin de quête de performance surtout dans notre contexte récent où le marché se globalise et se complexifie. En effet, la standardisation des résultats à travers la définition d’objectifs basée sur des critères d’évaluation de la performance de même que la standardisation des procédés à partir de la définition de normes et procédures de gestion, ont longtemps constitué les principaux mécanismes formels de coordination et de contrôle des organisations. C’est dans ce cadre qu’ont été élaborés les principaux concepts et outils classiques de contrôle de gestion et d’audit dans des formes d’organisation actuelles. Le développement des formes organisationnelles nouvelles dans un environnement complexes et dynamiques, ne pouvant s’appuyer seulement sur de tels mécanismes formels de coordination et de contrôle, mais davantage sur des processus d’autocontrôle et d’anticipation. En effet, le rôle central des acteurs chacun dans son poste de travail dans le management de la performance met en exergue la nécessité de s’intéresser aux modalités d’intégration de l’autocontrôle et d’anticipation qui sont aujourd’hui des véritables mobiles d’obtention de la qualité ; elle-même un gage de la performance. L’autocontrôle est une démarche dont l’intérêt est de réduire voire éliminer les gaspillages d’énergie et de matière première, les défauts dans la production, les pertes de temps par une détection des défaillances le plus tôt possible et, l’amélioration des processus par correction des problèmes par celles qui l’ont réalisé elles-mêmes ; cela vise alors à améliorer de façon précoce les éventuelles défaillances du processus d’où, l’intérêt de l’anticipation.
Pour y parvenir, aucune « solution magique » n’est prescrite ; toutefois, il est utile d’adopter au sein de son entreprise une démarche qualité et, d’inviter tous les acteurs qui se trouvent dans la chaine de formation du résultat à élaborer chacun dans son domaine d’intervention l’approche suivante :
Qui est client au sein d’une entreprise ?
La notion de client dans notre démarche est proche de la conception mercantiliste toutefois, elle s’en écarte pour la simple raison qu’au sein de l’entreprise le client ne verse pas d’argent pour recevoir les outputs (informations, données, documents, rapports, produits, etc.). Le client est donc toute personne physique ou morale qui a besoin de vos outputs au sein de l’entreprise dans la poursuite de l’objectif suprême de l’entreprise qu’est le résultat. Ainsi, il faudra toujours se souvenir que les besoins d’un client sont variables et jamais totalement exprimé.
Dans un tel contexte, l’autocontrôle qui consiste à vérifier, évaluer soit même se qu’on n’a produit comme output supposera de s’interroger en permanence sur la qualité et la capacité de l’output à satisfaire le client ; le client sera-t-il satisfait de cet output ? Cet output comble t’il ses attentes ? Pour la cause, il est nécessaire de s’accorder avec son client sur la forme et le fond des outputs à produire. Cependant, si le responsable de l’output dans son autocontrôle détecte des manquements il y’a lieu d’anticiper ; c’est donc de l’anticipation rationnelle. En revanche, l’anticipation irrationnel suppose que le responsable dans la vérification et l’évaluation de son travail constate des manquements ou fait un autocontrôle partiel mais, transmet tout de même son rapport (exemple d’output) et est « surpris ou présume l’inconscience » en cas de situation défavorable qui plombe le résultat et prend progressivement l’entreprise en otage ; c’est un acte d’irresponsabilité et d’absence de transparence pour un acteur qui choisit un tel comportement.
Suis-je suffisamment outillé pour satisfaire le client ?
Il s’agit principalement d’une double préoccupation : l’une sur l’identification de l’origine et l’outil de collecte des inputs et, l’autre sur l’outil de gestion et de reporting. En effet, cette double préoccupation ne sont très souvent pas clairement définies et son évolutif sur le temps. Il est donc nécessaire de s’appuyer sur les critères de performances, sur les spécifications nécessaires dans la production des outputs grâce aux inputs et, sur la qualité de la ressource humaine qui constitue son unité de production. Il s’agit de s’assurer en permanence que toute production ne soit sujette à un quelconque défaut de sorte que, si le défaut se fait sentir sur la ressource humaine, sur l’outil de reporting ou sur l’origine des données/informations, le responsable devra au plus tôt prendre les mesures de corrections ; c’est l’autocontrôle et l’anticipation. Chaque responsable devra donc tester la pertinence et l’efficacité de son dispositif de production sans attendre nécessairement qu’un contrôle soit mené par les contrôleurs ou les auditeurs afin de s’en apercevoir des limites dans son système ou sous système d’information. Précisons qu’il ne s’agit pas de réduire ou de limiter la responsabilité des contrôleurs/auditeurs dans leurs missions de contrôle mais plutôt de conduire chaque responsable dans le renforcement de son dispositif de contrôle interne qui offre plus d’assurance dans la qualité des données et informations produites, de fournir plus de rapidité dans l’analyse de la performance par les contrôleurs.
Le client est-il satisfait de mes travaux ?
Cette préoccupation suppose que vous êtes disposé à améliorer les travaux qui sont de votre responsabilité afin de satisfaire non seulement aux attentes de vos collaborateurs mais aussi et surtout de contribuer à la bonne marche de l’entreprise.
Il est utile de retenir qu’au fond la démarche qualité interpersonnel doit être une priorité dans la quête de la performance et, cela doit nécessairement passer par la responsabilisation et la transparence de chaque acteur de la chaîne de formation du résultat qui se doivent en permanence de faire de l’autocontrôle des travaux effectués et d’anticiper suffisamment afin de permettre que les actions des contrôleurs soient plus pertinent.
avec businessmanagementafrica
