Dans mon précédent article « les clés d’une performance durable » nous avions insisté sur le nécessaire équilibre entre les aspects humains et systémiques. Donner du sens à la démarche et mettre en mouvement l’organisation est en effet la principale clé de réussite. Dans ces lignes, nous abordons plus particulièrement l’aspect « système » c’est-à-dire l’organisation et les outils de gestion de la performance.
Une révolution !
Le monde de la qualité et de la gestion par processus vit sa révolution. En fait, il s’agit plutôt d’un saut d’évolution. Comme on peut le constater dans moult domaines, l’arrivée de fonctions informatiques agit comme un activateur et un «booster », lorsqu’il y a un vrai besoin des acteurs.
Convergence d’évolution de trois différents mondes
D’un côté, il y a les qualiticiens.
Véritables gardiens du phare de la qualité et des processus, ils passent du domaine du document vers le domaine des données. Les rôles des collaborateurs et les étapes de processus sont des éléments d’une base de données. Chaque élément est lié, il n’est saisi qu’une seule fois. On change un rôle, les processus impactés apparaissent… processus et rôles sont cohérents (les RH sont aux anges). Chaque aspect normatif (normes applicables) dispose de sa vue sur le « nécessaire et suffisant », plus besoin de recréer et gérer différents référentiels ! Les outils de management intégré de dernière génération permettent cela.
De l’autre, les informaticiens.
Ils doivent satisfaire les demandes les plus diverses et voient le nombre d’applications logicielles se multiplier. Ils cherchent à rationnaliser, à urbaniser les systèmes d’information. Pour ce faire, ils doivent dialoguer avec les acteurs métiers, comprendre les processus et flux de données liées, trouver un langage commun. Le langage BPMN permet de modéliser les processus dans un langage que les deux parties peuvent exploiter. Il permet de faire communiquer les systèmes entre eux et de créer des flux de travail automatisés. Les outils modernes de modélisation et de cartographie des systèmes d’information font tout cela.
Et enfin, il y a leurs clients internes : les managers !
Ils veulent de la performance, de l’efficience ! La rédaction de documents et la saisie de données est un mal nécessaire, sans valeur ajoutée directe. La multiplication de ces derniers est leur bête noire. Ce qu’ils veulent, c’est améliorer la performance, industrialiser les processus, identifier les gisements de gains, lancer les actions de progrès, valoriser le travail effectué, visualiser la performance et les risques au moyen de cockpits.
La nouveauté, le phénomène « booster », c’est l’avènement d’outils qui couvrent ces trois besoins à la fois. Ils permettent à ces trois mondes de partager pratiques, données et outils pour fonctionner en synergie. Ces outils sont généralement issus des leaders d’un de ces trois mondes et ont réussi à évoluer pour intégrer des fonctionnalités plus globales. Les rouages opérationnels et l’architecture de l’entreprise sont modélisés, les éléments ne sont décrits qu’une seule fois. Ces données sont ensuite valorisées par les différents métiers, chaque acteur ayant sa vue spécifique.
Une nouvelle race de talents : les architectes d’entreprise
Avec l’arrivée de ces outils est née une nouvelle race d’acteurs. Entre qualiticiens et informaticiens, entre organisateurs et chefs de projets, entre formateurs et supports internes. Ce sont les architectes d’entreprise. Ils agissent comme des consultants internes. Ils soutiennent les managers et l’organisation dans leur réflexion d’évolution et accompagnent le changement. Ils modélisent, simulent, formalisent, communiquent, mettent en place les méthodes d’amélioration et de mesure…
Conclusion : ce n’est pas l’outil qui génère la performance !
On le voit, les briques et les acteurs sont là et l’évolution est en cours. Mais elle se met souvent en place de façon erratique. Si l’on n’y prend pas garde, la lourdeur du système peut même générer une perte! Il faut agir de manière coordonnée avec toutes les parties prenantes.
L’entreprise du futur est performante et en même temps agile. Elle est orientée processus, mais ces derniers sont flexibles. L’organisation, le choix et la façon de structurer et d’utiliser ces outils doivent être déterminés en conséquence ! Les objectifs de performance et d’agilité doivent donc être clairement posés au départ, puis être littéralement codés dans l’ADN de l’organisation.
Avec Monde Economique
