De la TPE au groupe international, les entreprises familiales françaises affichent une croissance forte et stable. Une situation qui tranche avec l’image souvent conservatrice, discrète et peu compétitive de ces sociétés.
Les apparences peuvent être trompeuses. Les entreprises familiales, généralement perçues comme des sociétés peu dynamiques, réalisent en réalité de bonnes performances et irriguent le tissu économique français, comme le confirme l’étude « La croissance cachée des entreprises familiales » publiée par KPMG. Cette tendance se vérifie, de la TPE au grand groupe international.
Le mythe de la “belle endormie”
Longévité, vision à long terme et stabilité sont les trois caractéristiques traditionnellement retenues lorsque l’on évoque les entreprises familiales. Or, si la stabilité est parfois confondue à tort avec la stagnation, un examen plus attentif révèle que ces deux notions n’ont rien en commun : au contraire, la croissance arrive tout en haut de la liste des priorités des entreprises familiales.
Tous secteurs confondus, les entreprises familiales représentent 83% des PME et des ETI en France. Elles comptabilisent la moitié des emplois de l’Hexagone, et sont, au-delà des grandes villes, pourvoyeuses d’emplois dans les régions, où elles structurent le tissu économique. Les trois quarts des sièges sociaux des ETI familiales se trouvent d’ailleurs en province, relève l’étude.
Des entreprises innovantes et structurées
Le succès des entreprises familiales s’explique notamment par leur capacité à se projeter sur le long terme et à innover. Comme le souligne l’étude, ces sociétés ont la particularité de bénéficier d’un actionnariat stable qui leur permet d’investir à moyen-long terme et de développer de nouveaux produits, notamment dans le domaine industriel. Cette capacité à raisonner sur le long terme, loin de constituer un obstacle à la croissance, agit comme un levier positif pour les entreprises familiales.
Pour se développer, elles s’appuient en premier lieu sur l’investissement personnel et financier des membres de la famille. Mais elles sont extrêmement attentives à maintenir la distinction entre intérêt social et intérêt de la famille propriétaire. Et n’hésitent pas à confier leur destin à des dirigeants extérieurs pour bénéficier d’une expertise nouvelle et professionnaliser leur gestion. De bonnes pratiques à partager.
