Après 25 ans passés à négocier dans la Silicon Valley, je pourrais écrire une thèse sur tout ce que j’ai appris. Au lieu de ça, je vais avancer une idée essentielle, qui échappe pourtant aux négociateurs les plus chevronnés : ce ne sont pas les chiffres, les relations ou encore le timing qui assurent le succès dans une négociation. Le plus important dans les hautes sphères des affaires est de savoir tirer profit de sa position et de celles des autres.

Quand j’étais plus jeune, j’ai été joueur de poker professionnel pendant un an. Après avoir fait une analyse statistique de mon jeu, je me suis rendu compte que les parties où je gagnais le plus d’argent étaient celles où je jouais « en bonne position ». Autrement dit, comprendre où j’étais assis autour de la table par rapport aux autres joueurs était le seul facteur déterminant pour que je remporte la partie. Contrairement à ce que croient les gens, être un joueur de poker victorieux n’a presque rien à voir avec le bluff, ni de savoir interpréter les émotions ou d’être un as des statistiques, mais se joue entièrement sur la faculté à exploiter au maximum sa position.

Dans le domaine de la négociation, le même constat se vérifie. Selon la place d’une personne au sein d’une organisation, ses motivations sous-jacentes et son profil de risque ne sont pas les mêmes — et ce sont justement ces deux éléments qui détermineront sa réponse, positive ou négative. Il existe un triangle des parties prenantes : les défenseurs, les décisionnaires et les opposants. Chacun de ces individus occupe une position unique qui a un impact lors d’un accord important et peut déterminer sa validation ou son abandon. Ici, je vais me concentrer sur le joueur qui possède l’épée la plus tranchante : l’opposant à l’accord.

Identifiez les motivations de vos détracteurs

Il existe de nombreux ouvrages, séminaires et cours expliquant comment transformer un « non » en « oui ». Que le sujet concerne la vente, la diplomatie ou la politique, les conseils ne manquent pas. Mais on ne trouve que très peu de choses sur la logique du contestataire. Pour faire d’un opposant à la négociation un allié (ou, au pire, un neutre silencieux), nous avons besoin de comprendre ses motivations — et ce n’est possible qu’en s’intéressant à la position qu’il occupe autour de la table. Les opposants rejettent l’accord parce que, dans leur position, c’est dans leur intérêt. Le négociateur a ici pour mission de changer la donne. Qu’est-ce qui façonne la motivation de l’opposant à l’accord ? Selon mon expérience, cela se résume à trois moteurs principaux : le respect, le bénéfice et l’instinct de conservation.

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