Recrutement : comment se valoriser sans parader

Lors de leur entretien d’embauche, certains candidats survendent pour décrocher le poste. Une attitude qui n’est plus de mise. Pour rester crédible, montrer vos qualités de façon discrète.

Vous cherchez un ingénieur financier ? « Ne cherchez plus, vous m’avez trouvé ! » En lisant cette lettre, Sylvie Chevallier est restée médusée. Par curiosité, la consultante en recrutement d’Axa France a décidé de passer outre le caractère prétentieux du propos et a finalement contacté le candidat. « Lors de l’entretien, je l’ai interrogé sur cette formule provocante. Il m’a simplement répondu avoir voulu se faire remarquer. J’ai jugé cela un peu court comme explication ! » Le jeune diplômé, qui n’a pas su justifier cette entrée en matière par des compétences exceptionnelles ou une personnalité hors du commun, a finalement été évincé, pénalisé par son immodestie.

Du coté des candidats comme des employeurs, le temps de l’outrecuidance est bel et bien révolu. «L’humilité est une valeur en hausse, confirme Gilles Verrier, directeur associé du cabinet identité RH. Il y a deux ou trois ans, les entreprises se montraient volontiers arrogantes avec les postulants, surtout celles qui croulaient sous les CV. Aujourd’hui, toutes ont revu leurs discours.» l’Oréal, Air France ou BNP Paribas adoptent désormais une attitude moins suffisante. A charge pour les candidats de mettre au diapason !

Ils y ont d’autant plus d’intérêt que le nombre d’embauches devrait plonger de 27% en France en 2009, selon l’Association pour l’emploi des cadres. Dans ce contexte, les attitudes hautaines ne mènent pas loin ! Mieux vaut, évidemment, miser sur la retenue, la modération, voire pourquoi pas ? Un certain conformisme.

N’abusez pas du ‘’je’’ et admettez vos limites

Veillez d’abord à laisser votre ego de côté. Le recruteur notera vite l’emploi abusif du « je » par rapport au « nous » dans le récit d’un parcours. « Utilisé à tout bout de champ, le ‘’je’’ devient gênant, prévient Catherine Euvrard, PDG du cabinet de chasse de têtes CE Consultants. Cette façon de se mettre constamment en avant conduit  le recruteur à se demander si le candidat n’a jamais travaillé en équipe ! »

La bonne approche consiste donc à varier les formulations. L’emploi du « nous » montre que l’on reste modeste dans ses réussites et que l’on ne cherche pas à s’approprier un succès collectif. Dire « J’ai implanté le système SAP de L’Oréal » en laissant entendre que vous avez tout fait de A à Z n’est pas crédible. Expliquez plutôt que vous avez joué les chevilles ouvrièreset détaillez précisément votre contribution. En revanche, le « je » serai bienvenu s’il s’agit d’endosser des échecs ou d’aborder vos faiblesses : « J’ai licencié Untel, je n’aurais pas dû », « J’ai fait cavalier seul tel projet », etc. Cette capacité à s’autocritiquer et à assumer ses responsabilités sans se défausser représente un bon point auprès des DRH et des chasseurs de têtes. Idem en ce qui concerne d’éventuelles lacunes techniques. Oui, vous maîtrisez suffisamment l’informatique et les normes comptables internationales pour tenir le poste de directeur administratif et financier, mais pas assez pour repenser tout le système. « Vous ne gagnerez rien à laisser entendre que vous concentrez à vous seul toutes les compétencesd’une équipe, analyse Marc Bernardin, directeur associé du cabinet Managing. Le candidat qui affirme être à la fois juriste, fiscaliste, contrôleur de gestion et informaticien semble prétentieux et finit par décrédibiliser complètement son discours. »

N’arrivez pas en terrain conquis ou en sauveur

« J’ai lu votre annonce : je connais très bien GDF, j’y ai réalisé une,  mission. » Attention à la façon dont vous présentez les choses ! Prétendre « connaître » un groupe constitué de plus de 600 filiales peut paraître présomptueux. C’est pourtant un défaut fréquent chez les anciens des cabinets d’audit ou de conseil. La DRH de Roquette, spécialiste de l’amidon, a croisé ce genre de candidats : « A les entendre, ils en savent toujours plus que moi et soutiennent qu’ils vont nous sauver ! » La posture idéale consiste à s’oublier un peu (« se décentrer de soi » disent les pays) et à écouter son interlocuteur. Interrogez-le avec pertinence selon qu’il occupe une fonction dans la finance (« quels sont les points d’amélioration de la rentabilité ? »), le commercial (« quel type de clients peut-on conquérir ? ») ou les ressources humaines (« quelle est la culture maison ? »). Rebondissez aussi sur les questions qui vous dérangent. Au cours d’un entretien pour un poste de chef des ventes de machines à trier les enveloppes, un senior a fait mouche en manifestant son inquiétude et sa relative ignorance : « L’ouverture à la concurrence aura-t-elle un impact sur l’entreprise ? Je connais mal le marché du courrier. » Il a gagné la partie en se montrant soucieux de l’avenir de la société pour laquelle il postulait, au moment de la réforme de La Poste.

Evoquez vos relations avec parcimonie

Certes, le « name dropping » cette technique qui consiste à sortir de son carnet d’adresses un chapelet de noms influents est à la mode. Mais elle n’est pas forcément appropriée vis-à-vis d’un employeur. « Le candidat doit citer les personnalités qu’il a côtoyées en les replaçant dans son vécu professionnel », recommande Sylvie Chevallier chez Axa. Par exemple : « Il y a quelques années, j’ai travaillé avec M.X. sur tel projet. Il a été satisfait de mes prestations. Si vous souhaitez le contacter… » Le réseau devient alors une excellente carte pour se mettre en valeur. Alors qu’il postulait chez Alstom Transport pour être directeur de projet sur le tramway d’Alger, cet ingénieur  glissé qu’il avait des contacts dans le pays. « Outre ses compétences, il connaissait la culture maghrébine, raconte Jérémy Hallebard, responsable du recrutement de l’industriel pour la France. Il l’a dit au bon moment et adroitement. Il a obtenu le job.» Si l’entretien est fluide, vous pouvez même placer un « Ma femme connaît M.Y » ou un « J’ai croisé ce PDG à un diner ». Que la formule soit bien amenée.

 

Vente : la méthode pour convaincre sans esbroufe

La stratégie qui consiste à en « mettre plein la vue » ne fait plus recette. Aujourd’hui, les vendeurs préfèrent recourir à des techniques douces, fondées sur la sincérité et sur l’écoute du client.

Etes-vous plutôt « push » ? Si vous appartenez à la première catégorie, celle des commerciaux qui « poussent » à la vente en enjolivant les caractéristiques de leur produit, vous êtes déjà « has been ». « Aujourd’hui, le discours qui consiste à affirmer qu’on est les meilleurs du marché ne convainc plus personne », met en garde Laurent Tylski, coach au cabinet Acteo Consulting. Le client n’est pas dupe : il sait s’informer. C’est pourquoi l’avenir appartient désormais aux vendeurs qui adoptent une démarche de type « pull » : ces derniers vont « tirer » le prospect vers eux par une écoute attentive et en prenant soin d’asseoir leur crédibilité avant de proposer leur solution.

Les entreprises ont bien compris cette nouvelle donnée : depuis deux ans, Canon France forme ses commerciaux à  sur des méthodes douces, en particulier dans le B to B. Dans la banque et la finance, il est plutôt bien vu de tourner le dos aux procédés de cow-boys d’avant la crise. Alors, osez le changement ! Ne matraquez plus votre lient, laissez-le venir à vous. Une stratégie qui s’appuie sur un message accessible, une réelle attention aux besoins du client, une bonne maîtrise du bouche-à-oreille et une certaine honnêteté.

Bannissez tout jargon et simplifiez votre offre

« Une approche progicielle pré-câblée », « surperformer »… Le jargon technique employé dans les SSII et certains cabinets de conseil n’impressionne plus. Au contraire, il aurait tendance à faire fuir et à décrédibiliser celui qui en use. «C’est de la pure frime, assène Mohammed Hadfi, directeur chez P-Val Conseil. On cherche à dominer en étalant un prétendu savoir. Or respecter le client, c’est se montrer modeste en se mettant à sa portée.» Evidemment, cela peut exiger un effort de vulgarisation. Pour expliquer (et vendre) ses solutions de planification de projets aux industriels afin qu’ils réduisent leurs délais et accroissent leur productivité, la société Realization France se sert d’un petit conte à vertu pédagogique. « Nous disons à nos clients d’imaginer cinq bateaux dans un port où il n’y a que cinq dockers disponibles pour les décharger, raconte Vincent Doblin, le directeur général. Nous leur expliquons qu’au lieu d’affecter un docker à chaque bateau mieux vaut en mettre cinq sur le même navire : c’est le principe de notre démarche. »

Mais la clarté passe aussi par la simplicité de l’offre. La société Afone l’a bien compris. Ce groupe, qui s’est lancé dans la téléphonie mobile à la mi-juin, ne propose pas plus de trois catégories de forfaits couplés à quatre options de durée identique et à des tarifs uniques de SMS. Une limpidité qui tranche sur un marché où règne souvent la cacophonie.

Ecoutez les prospects pour répondre à leurs besoins

Alors que le vendeur rentre dedans va vanter son article miracle sans se préoccuper de l’acheteur, la commerciale nouvelle génération se mettra d’abord à son écoute. C’est l’attitude adoptée par les équipes de Canon France (d’impression). Quelques questions précises permettent aux forces de vente de cerner les besoins de leurs clients. Utilisez-vous beaucoup votre photocopieur ? Etes-vous content de la qualité de l’impression ? Une fois les problèmes identifiés, ils peuvent proposer une solution sur mesure. Un des clients avait ainsi fait remarquer que, sur ses factures, le libellé de la somme à payer apparaissait en caractères trop petits. Du coup, le taux de recouvrement laissait à désirer. Les équipes de Canon ont suggéré d’utiliser de l’encre bleue et des caractères gras afin de faire ressortir ces chiffres. « En clair, nous cherchons à apporter à nos clients une valeur ajoutée qui leur servira auprès de leur propre clientèle », résume Charles Dauman, directeur des opérations B to B chez Canon France. L’acquéreur achète parce qu’il a la sensation d’avoir été compris.

Organisez des rencontres avec d’anciens clients

Un prospect sera d’autant plus enclin à adhérer à une offre que celle-ci lui aura été recommandée par un client. C’est pour cette raison que les commerciaux de type « pull » favorisent le bouche-à-oreille concernant leurs produits ou leurs services. « Nous n’avons pas peur de faire rencontrer nos clients à d’autres clients », témoigne Grégory Maurice, jeune patron de Zone verte, à Montpellier, une entreprise de distribution de murs isolants en polystyrène pour des maisons écologiques. Les anciens clients témoignent ainsi de la véracité de l’argumentaire développé par les vendeurs (confort de vie, économie de chauffage, facilité de montage, etc.)

Cette technique qui permet de crédibiliser les dires des forces de vente est très utilisée. Depuis 2005, Realization programme ainsi des conférences entre clients afin que ceux-ci relatent avec leurs propres mots leur expérience aux prospects.

Si mettre en place ce type de réunion est trop compliqué, on choisira de se rabattre sur des rendez-vous moins formels. Un vendeur peut par exemple proposer à un prospect de lui organiser un déjeuner avec un ancien client, lequel lui donnera sa perception des produits présentés. Un conseil : soyez fair-play si, à cette occasion, vos concurrents sont encensés. « Je félicite les clients qui ont acheté ailleurs, explique Grégory Maurice. Car s’ils ont choisi un matériel de construction écologique, ils ont de toute façon fait le bon choix. »

Jouez la transparence, quitte à refuser une vente

Enfin, une manière de mettre un interlocuteur en confiance est d’annoncer le montant de sa marge, lorsqu’elle est décente bien sûr (mais, aujourd’hui, elle a intérêt à l’être). « Nous gagnons x% sur cette transaction, pas plus ! » Tout soupçon d’empocher un qui surprofit, ce qui a fait si mal aux banques sera levé. En outre, ce genre de franchise constitue un vrai plus vis-à-vis des concurrents.

Dernière attitude du vendeur modeste : il sait renoncer à une vente si le besoin du client dépasse ses compétences ou s’il estime que les efforts à consentir n’en valent pas la peine. Une stratégie payante à moyen terme. Une SSII qui ne croyait pas à la viabilité d’un regroupement de logiciels de gestion a ainsi refuséla demande d’une entreprise. Six mois plus tard, ce client la rappelait.

 

Gestion d’équipe : l’art de concilier autorité et humilité

Montrer du respect pour ses troupes ne signifie pas abdiquer son leadership. Au contraire, c’est ce qui différencie le vrai manager du petit chef

Laurent Cassier, 58 ans, est un autoritaire repenti. « Lorsque j’ai pris mes fonctions, en 2007, je m’occupais de tout. C’est moi qui convoquais les gens aux réunions, qui répondait au téléphone, aux courriers, aux e-mails et qui donnait les directives, quelles qu’elles soient. Je piétinais joyeusement les échelons inférieurs, sans tenir compte des responsabilités qui incombaient à chacun », raconte ce directeur du service clients de Beckman Coulter France (matériel scientifique médical). Jusqu’au jour où l’un de ses patrons régionaux s’est décidé à le recadrer. C’est finalement avec l’aide d’un coach que Laurent Cassier a su trouver la bonne distance avec son équipe et appris à concilier autorité et humilité. Une stratégie gagnante selon le consultant américain Jim Collins, auteur du best-seller « De la performance à l’excellence » (Village mondial). Pour lui, l’humilité est la qualité la plus précieuse lorsqu’on veut exercer un « leadership durable ».

Un manager modeste sera ouvert aux propositions de ses équipes, se reposera sur leurs compétences… « Aujourd’hui plus qu’autrefois, un chef n’agit pas seul. Il doit s’adapter à des personnalités diverses, y compris les plus fragiles », témoigne Nathalie Evrard-Streinberg, directrice générale de Mercuri Urval. Une attitude qui ne l’empêchera aucunement de trancher, de contrôler, de recadrer…Bref, d’affirmer son leadership.

Assumer ses lacunes sans tomber dans l’autocritique

« Quand j’ai été nommé, je n’ai pas hésité à avouer à l’équipe que je connaissais mal le métier de la maison. Mais j’ai annoncé dans la foule que j’allais me caler sur les meilleures pratiques et que je comptais apprendre très vite », explique Luc Bretones, bombardé en avril dernier directeur des ventes indirectes en France chez Orange Business Services. Ce manager a gardé cette ligne de conduite et n’hésite pas à reconnaître ses erreurs. Il a ainsi admis ne pas avoir perçu à temps l’importance d’un nouveau partenaire, dont l’activité s’est révélée prometteuse.

Le paradoxe, c’est qu’une telle attitude exige une bonne dose d’estime de soi. Car il s’agit d’accepter les regards critiques sans tomber dans l’autoflagellation. Reconnaître vos erreurs n’est pas un problème si vous montrez que vous êtes capables de les corriger. Vous êtes certes le capitaine de votre équipe, mais vous avez le droit de ne pas être omniscient : on vous demande simplement de savoir faire appel au bon moment aux experts qui travaillent pour vous. Et si un collaborateur vous reproche de ne pas l’avoir soutenu, évitez de botter en touche (« On n’est pas là pour parler de moi »). Admettez plutôt : « Oui, sur ce dossier, j’aurais dû anticiper. Mais vous, vous auriez pu me demander de l’aide plus clairement ! » Une façon d’assumer tout en responsabilisant l’autre.

Le manager habité par une « surestime de soi » est en réalité un faible, juge Hervé Magnin, psychothérapeute comportementaliste et coach : « Le dominant-prétentieux cache son jeu. Il compense sa fragilité, bien réelle, par de l’arrogance et cherche à faire illusion. » Le directeur d’usine d’un constructeur automobile a ainsi tenté de se défausser des erreurs de gestion constatées sur son site en les noyant dans le collectif : « Nous avons un problème », a corrigé son supérieur hiérarchique.

Savoir créditer ses collaborateurs pour leurs bonnes idées

Le manager qui ne souffre pas d’un complexe de supériorité sait construit toujours à partir des briques que lui fournissent ses collaborateurs. Du coup, il ne sera pas tenté de tirer la couverture à lui. « Certes, il faut être capable de fixer des objectifs et de décider, mais tout autant d’accepter de s’effacer de temps en temps, observe Mohammed Hadfi, directeur chez P-Val Conseil.  Prenez exemple sur les orchestres de jazz, où chaque musicien prend à tour de rôle le leadership quelques minutes quand il joue en solo. »

Un principe appliqué par la division commerciale de Teleperformance France, spécialiste de la relation clients à distance, où chaque collaborateur présente à son tour « sa » bonne pratique du mois. De son côté, Paulo Dias, directeur général pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique chez Regus (loueur  d’espaces de travail), met un point d’honneur à laisser la paternité de leurs idées à ses collaborateurs. « Si la proposition me semble bonne, je transfère en l’état l’e-mail qui la décrit à mon patron, avec un petit mot d’accompagnement. » Convaincu par l’argumentaire d’un de ses managers régionaux, il a accepté d’organiser une formation collective à Johannesburg, une idée qui lui semblait pourtant « délirante » quand on lui en a parlé. L’auteur de la suggestion a finalement obtenu carte blanche et s’est trouvé promu formateur occasionnel. En revanche, le DG de Regus sait dire « non » à ce qu’il appelle les « FBI », les fausses bonnes idées. Ayant deviné une faille dans un mode de rémunération des commerciaux qu’on lui recommandait, il a immédiatement coupé court : « Désolé de te dire cela, mais j’ai vécu plusieurs fois cette situation, et je sais que ça ne fonctionnera pas. Mais n’hésite pas à me faire d’autres propositions. » Une façon élégante de dire « non » sans briser les élans créatifs.

Maintenir un lien de proximité avec les équipes

Où qu’il se trouve, Paulo Dias évite d’intimider ses interlocuteur. Il veille à ne jamais révéler sa fonction avant qu’on ne lui demande. En outre, il adopte la même attitude avec chacun, quels que soient son poste et ses responsabilités. Car, pour un vrai leader, il n’y a pas dans une équipe de « supérieurs-dominants » et de « subordonnés-dominants », pas de tâches nobles et d’autres indignes de son intérêt.

Un chef doit ainsi sortir régulièrement de sa bulle, quitter l’ »étage de la direction ». Saluer chaque personne le matin et le soir peut sembler une politesse élémentaire, mais ce savoir-vivre est loin d’être universel. Par ailleurs, il faut être capable de mettre la main à la pâte lorsque le besoin s’en fait sentir. « En cas d’affluence, j’administre moi-même le shampooing de ma cliente et je passe un coup de balai », témoigne Patrick Navoizat, patron d’un salon de coiffure Camille Albane à Paris. C’est avec ce genre de comportement, qui montre que chaque poste est important, que l’on se fait respecter de ses équipes. Ajoutons que se confronter au terrain permet aussi de repérer d’éventuels dysfonctionnements, et donc les corriger. Ce que n’avaient pas comprit ces managers d’une société high-tech très hiérarchisée, qui refusaient de participer aux animations proposées à l’occasion d’une formation avec leurs collaborateurs, se considérant sans doute trop gradés pour ce genre de divertissement. Une attitude contre-productive : leurs équipes ont fini par leur cacher les problèmes.

Oubliez donc la peur du ridicule en cas d’exercices collectifs ou lors de fêtes. Au contraire, recherchez ces occasions de nouer des relations moins formelles. Si, en plus, vous laissez votre numéro de portable, vous passerez pour un chef accessible et soucieux de l’intérêt commun.

 

Look : des chaussures à la montre, les codes de l’après-bling-bling 

Au placard, les oripeaux tapageurs des golden boys ! Aujourd’hui, l’élégance au bureau est affaire de bon goût : lignes épurées, coupes près du corps, tissus fluides, accessoires chics mais sobres.

Plus question de pavoiser dans les couloirs de votre boîte en vantant vos stock-options et en exhibant votre Rolex. Aujourd’hui, l’ambition exige de la sobriété. Les signes extérieurs de richesse, les accessoires tapageurs ne sont plus de mise. Et ce principe s’étend à l’ensemble de votre garde-robe. « On note un vrai regain d’intérêt pour les lignes épurées, pour les coupes appuyées, près du corps », résume Guillaume Cadot, du bureau de style Nelly Rodi. Retour aux basiques, donc : un costume bleu ou gris foncé sur une chemise blanche ou bleue, le tout assorti, si besoin, d’une cravate de couleur sombre. Rassurez-vous : sobriété ne rime pas avec tristesse. Bien des audaces restent possibles, à condition d’observer un juste équilibre dans le choix des coupes et des matières, dans l’harmonie des couleurs et dans la sélection des accessoires.

Matières nobles. Le costume, d’abord : une veste à simple boutonnage ou croisée, à coupe droite ou cintrée, selon la silhouette. Le tombé du costume doit être impeccable, le pantalon sans pinces, les matières nobles pour tous les éléments de la tenue (coton, lin, flanelle, laine fine, gabardine, tweed fin, cachemire…).

Côté coloris, là aussi, on se calme ! « Pour éviter les discordances, l’idéal est de ne pas dépasser trois couleurs, précise Françoise Stoll, consultante en image personnelle, fondatrice du cabinet Figure (s) & Vous. Et encore faut-il veiller à ce que la troisième soit minimaliste, associée à un accessoire par exemple. » Misez sur les tons discrets : le noir, le gris sous toutes ses nuances, le bleu marine, le bleu nuit, le chocolat, le beige… Les chaussettes resteront unies, dans les tons du costume. Quant aux chaussures, vous ne vous tromperez jamais en choisissant noires, en cuir lisse ou en daim.

Gare aux décalages ! Vous pourriez être tenté d’ajouter un brin de fantaisie à cette panoplie un peu austère… mais prudence ! « Jouer sur les décalages peut se révéler élégant, mais ce n’est pas donné à tout le monde », prévient Guillaume Cadot. Ainsi, si certains croient allier subtilement sérieux et décontraction en dénouant légèrement leur cravate et en portant un modèle ultralarge, c’est le plus souvent raté : au lieu de l’effet escompté, le ridicule ou l’incongru sont au rendez-vous. Autre dangereuse tentation, celle des mariages de couleurs et d’imprimés, dans un esprit « so british ». « Le vrai style anglais ne tolère aucune faute de goût dans les juxtapositions de couleurs et de matières », avertit Françoise Stoll.

Les accessoires ne sont pas non plus à négliger. Désormais, ils se limitent à apporter la petite pointe d’originalité qui va contrebalancer votre style minimaliste. Pour ne pas ruiner vos efforts de sobriété, ils doivent être peu nombreux, simples, tendance et de qualité. La ceinture sera en cuir, de taille modeste, avec une boucle discrète (en argent brossé mat, par exemple), dans les noirs, les gris ou les bruns foncés. Pour la montre, privilégiez le bracelet en cuir, plus élégant, et fuyez les modèles trop lourds qui tombent sur le poignet. Surtout, remisez définitivement la très grosse toquante, encore en vogue il y a quelques mois. Ou, à la limite, optez pour les modèles chics et sobres de Jaeger-LeCoultre, de Jaquet Droz ou si votre budget est plus serré de CK Watch, de Bell & Ross et da Hamilton. Si vous tenez absolument un métal mat, blanc ou vieilli.

Fragrance discrètes. La touche la plus décalée de votre tenue viendra peut-être de vos lunettes. Vous n’êtes pas obligé d’adopter un modèle ultra classique en fer : osez les montures en métal brossé, en plastique transparent, en résine teinté ou façon écaille, à chercher chez Starck, Alain Mikli ou Mykita. Enfin, pour parfaire votre élégance, rien de tel qu’une fragrance raffinée. A proscrire : les eaux de toilette entêtantes qui indisposent l’entourage. Idem pour les mélanges malencontreux associant parfum, déodorant et soin après-rasage. Votre personnalité sera beaucoup mieux soulignée par une eau de toilette légère, comme l’Homme Sport de Lanvin, Twin for Men d’Azzaro ou Equipage d’Hermès.

Valeurs sûres. Il y a encore quelques années, cette revue de détail se serait arrêtée là. Aujourd’hui, le téléphone portable est devenu un accessoire de mode incontournable. Le choix d’un modèle mérite donc qu’on s’y attarde. Nul besoin de se ruer sur le dernier sorti, multifonction, ultra-brillant et coloré pour faire valoir votre importance ! « Les formes plates et les modèles métallisés sont des valeurs sûres », souligne Françoise Stoll, qui conseille le dernier iPhone (3GS) ou encore les Sony Ericsson S500i noir et C51 gris métallisé. Bannissez les sonneries personnalisées (musiques de film, chant d’oiseau), décidément trop exubérantes, ainsi que les oreillettes Bluetooth, qui déshumanisent.

Dernière difficulté, et non des moindres, la sobriété étant souvent l’apanage des grandes marques, votre relooking risque de plomber votre budget. En cherchant bien, vous échapperez pourtant à la ruine. « L’un des effets positifs de la crise est qu’on n’a jamais dénombré autant de bonnes affaires à réaliser au rayon mode, souligne Guillaume Cadot. Entre les sites Internet spécialisés et les déstockages au fil de l’année, l’accès à l’élégance s’est démocratisé. » N’attendez donc plus les soldes pour vous mettre au goût jour !

 

Vivre une histoire d’amour au bureau, un danger !

Coups de foudre sans lendemain ou relations durables, les idylles fleurissent sur les lieux de travail. Pourtant, même celles qui semblent promises à un bel avenir font courir de gros risques aux protagonistes.

En théorie, tout le monde est d’accord : il ne faut jamais mélanger travail et sentiment. Car entretenir une relation amoureuse au bureau, c’est risquer de s’attirer des ennuis. Mais en pratique, à force de côtoyer dix heures par jour les mêmes personnes, les « dérapages » sentimentaux ne sont pas rares. La plupart du temps, il s’agit de passades ou d’aventures d’un soir, qui ont lieu lors de circonstances exceptionnelles : séminaires, voyages, fêtes d’entreprise… Cependant, des relations plus durables peuvent aussi voir le jour : 20% des couples rencontrés sur leur lieu de travail. Ce fut notamment le cas pour Bill Gates et sa femme. Statistiquement, tous les sept ans, chacun d’entre nous serait exposé à vivre une « love affair », comme disent les Anglo-Saxons, au bureau. Et la fréquence serait un peu plus élevée pour ceux qui occupent une position hiérarchique. Au total, 40% des salariés concentreraient 80% des aventures. Les environnements de travail jeunes et innovants se révèlent particulièrement propices aux rencontres : dans les métiers de la création (mode, publicité, high-tech…), on enregistrerait quatre fois plus d’aventures qu’ailleurs. Mais personne n’est à l’abri. Mieux vaut donc avoir une petite idée de la conduite à adopter pour s’éviter les ennuis.

Discrétion requise. Certes, le code du travail n’interdit pas de nouer une relation personnelle avec l’un de ses collègues (le contraire serait une atteinte à la liberté individuelle). Toutefois, si l’on vous surprend d          ans une situation délicate sur votre lieu de travail, vous êtes passible d’une sanction pour attitude inadéquate. Même tarif si vous vous disputez en pleine réunion pour des motifs clairement personnels. C’est le comportement, et non la relation en tant que telle, qui se trouve dans ce cas puni, dans la mesure où il crée un trouble dans l’entreprise. Les sanctions vont alors de l’avertissement au licenciement. En outre, sachez qu’il sera difficile de mobiliser les syndicats sur ce genre de sujet.

Une extrême discrétion est donc de mise : il faut non seulement proscrire les regards éloquents et les gestes intimes, mais aussi éviter de déjeuner systématiquement avec la personne dont vous êtes épris. Car votre entourage professionnel aura vite fait de comprendre ce qui se passe et disposera dès lors d’un moyen de pression sur vous, ce qui vous fragilisera. En outre, si vos collègues surprennent un comportement équivoque, ils peuvent être obligés de témoigner contre vous, notamment dans le cas où votre partenaire en viendrait par la suite à vous accuser de harcèlement sexuel (ça arrive !).

Sachez par ailleurs que des entreprises, surtout anglo-saxonnes, voient d’un fort mauvais œil les idylles entre salariés. Aux Etats-Unis, certaines sociétés demandent même aux nouvelles recrues de s’engager par écrit à ne pas avoir de relations sexuelles avec leurs collègues. En France, de telles clauses sont interdites. Les entreprises n’ont pas non plus le droit d’inscrire une telle interdiction dans le règlement intérieur. Dans les faits, en revanche, elles prennent souvent prétexte du risque de voir des informations stratégiques circuler « sur l’oreiller » pour multiplier les pressions et séparer physiquement les couples. Comme le cœur a ses raisons que la raison ne connaît pas, de nombreux cadres vivent, malgré tout, une liaison dans le cadre professionnel. Dans un premier temps, cela réussit d’ailleurs assez bien aux intéressés. L’euphorie suscitée par le sentiment amoureux envers un collègue a des effets bénéfiques sur la motivation et les résultats : on a davantage d’entrain pour se rendre au bureau le matin, on ne compte plus ses heures, on déborde d’énergie et d’enthousiasme. Tant que tout se passe bien, une relation intime dans le cadre professionnel constitue donc un formidable dopant. Mais cet état de grâce n’est jamais durable et les lendemains peuvent se révéler redoutables. Si votre supérieur hiérarchique estime que cette aventure perturbe l’équipe et gêne le fonctionnement du service, il n’hésitera pas à mettre les pieds dans le plat : c’est à la fois son droit et son devoir de manager.

Le cas de figure qui présente, a priori, le moins de risques pour les personnes concernées, c’est la liaison entre deux salariés de même niveau hiérarchique. Pourtant, même si celle-ci reste cachée, il est probable que les collègues flaireront, au bout de quelques semaines, qu’il se passe « quelque chose ». Bonjour les ragots, les sourires en coin et les fines allusions ! Quant aux intéressés, il va leur devenir difficile de maintenir une relation neutre et professionnelle. Leurs rapports risquent de se faire plus tendus. Il suffit qu’un malentendu se produise sur le plan privé pour que le partenaire se « venge » lors d’une réunion ou sur un dossier en cours. La difficulté consiste donc à bien séparer le temps professionnel, qui exige rigueur et neutralité, de la relation d’ordre personnel à maintenir impérativement à l’extérieur de l’entreprise. Un exercice d’équilibriste qui n’a rien d’évident sur la durée…

Chantage affectif. La situation où l’un des deux protagonistes est le supérieur hiérarchique de l’autre est cependant plus casse-cou. Un patron qui batifole avec sa secrétaire, un manager qui séduit la nouvelle recrue : le scénario peut sembler caricatural, il se produit pourtant fréquemment… Et pose un problème majeur : comment préserver son autorité face à un (e) subordonné (e) avec qui vous entretenez des rapports intimes ? Il devient soudain plus difficile de lui donner des ordres, et plus encore de sanctionner. Ce qui va compliquer singulièrement votre management. Et la situation ne s’améliorera pas forcément si une séparation se produit. En effet, comment rester neutre et juste professionnellement vis-à-vis de la personne qui vous à quitté ? Les rapports de pouvoir sont alors inversés. Si, au contraire, c’est vous qui décidez d’arrêter, les choses ne seront pas plus faciles à vivre : votre ancien partenaire pourra exercer sur vous un chantage affectif. Voire, dans le pire des cas, tenter de vous accuser, par dépit, de harcèlement sexuel.

Promotion canapé. Mais la posture est encore plus  problématique si vous êtes le collaborateur ou la collaboratrice. Il vous reste alors à espérer que la liaison demeure ignorée de tous. Faute de quoi, vous allez vous retrouver gravement déstabilisé. Si une promotion vous est accordée, on criera aussitôt au favoritisme. Nul ne pensera que l’on vous récompense pour vos qualités professionnelles : cet avancement sera automatiquement mis sur le compte d’une « promotion canapé », sans aucune considération pour vos réelles compétences. Difficile, dès lors, d’asseoir votre légitimité dans vos nouvelles fonctions, notamment vis-à-vis des autres personnes qui étaient en lice.

En outre, si l’idylle tourne mal, le prix à payer peut aller jusqu’à la perte de votre emploi. Combien de secrétaires ont été évincées après avoir eu une liaison avec leur patron……

En effet, la personne censée exerce une autorité sur vous risque de ne pas supporter le fait que vous déteniez désormais des informations d’ordre intime sur elle. Elle aura également du mal à continuer à vous faire confiance et vous suspectera, si c’est elle qui a mis un terme à la relation, de vouloir vous venger. Un enfer qui ne se résoudra que par une démission… ou un licenciement.

 

Gérer un ‘’couple’’ dans son équipe

Que faire si vous vous rendez compte que deux membres de votre équipe ont une liaison ? Si cela ne perturbe personne, faites celui qui n’a rien vu. Sinon, intervenez.

Mais jamais seul : assurez-vous de l’appui de votre hiérarchie. Expliquez aux intéressés en quoi leur attitude pose problème et laissez-leur vous proposer des solutions : changement de bureau, de service…

 

Animer une réunion, quelle technique choisir ? 

Pour ne pas tourner à la confusion ou provoquer l’ennui, une réunion doit obéir à certaines règles et être dirigée selon des méthodes éprouvées. Qui dépendent de l’objectif poursuivi.

On a beau limiter le nombre de participants ou le temps de parole, rien n’y fait : la plupart des réunions de travail laissent, à la sortie, un goût de temps perdu et d’inutilité. Et les « conférences n’ont pas vraiment changé la donne : elles évitent certes d’avoir à se déplacer, mais elles ne rendent pas la réunion plus intéressante pour autant… Principale responsable de cet état de fait : l’absence de méthode. Pour donner des résultats satisfaisants, l’événement doit en effet être bien cadré. L’animateur joue à cet égard un rôle clé. Sa mission consiste à se montrer à la fois directif sur la forme (en imposant ses techniques d’animation) et souple sur le fond (en laissant les participants exprimer leurs opinions et leurs idées). Il lui faut donc maîtriser les différentes techniques d’animation, afin d’y recourir à bon escient. Selon l’objectif visé, il choisira de se concentrer sur une méthode en particulier ou d’en utiliser plusieurs au cours d’une même rencontre.

• Le tour de table : pour faire remonter l’information

En début de réunion, ce grand classique permet à chaque participant de se présenter. On peut aussi s’en servir dans le fil des débats afin de recueillir les avis de chacun. La technique ne fonctionne bien qu’avec un groupe ne dépassant pas quinze personnes : au-delà, le tour de table s’éternise et finit par lasser. En revanche, elle présente l’avantage d’obliger chacun à s’exprimer, même les timides. Elle permet aussi de solliciter l’avis de certains participants en particulier (leaders d’opinion, experts, invité d’honneur…) sans le montrer trop explicitement. Dans ce cas, l’astuce consiste à proposer un « mini-sondage » en désignant quatre « volontaires », dont celui qui vous intéresse !

Comment lancer un tour de table ? Si vous connaissez le groupe, donnez d’abord la parole à un participant que vous savez concis et positif. En effet, la personne qui commence donne le « la » et les suivants auront tendance à se caler sur elle. Si l’assistance ne vous est pas familière, commencez par la personne à votre droite ou à votre gauche, afin d’être sûr de n’oublier personne. Ainsi, chacun sait exactement quand il doit enchaîner et ne risque pas d’être pris au dépourvu son tour venu. Posez des questions précises : « A quelle phase du projet en êtes-vous ? Quelles sont les deux difficultés majeures que vous rencontrez ? » Evitez les relances trop vagues du type : « Comment se passe votre projet ? » Si un participant se montre trop bavard, interrompez-le poliment et demandez-lui de répondre en « seulement quelques mots ».

• Le brainstorming : pour faire le plein d’idées

Adaptée à certaines situations spécifiques, la résolution de problèmes et l’expression de la créativité notamment, cette technique est plus en vogue dans les pays anglo-saxons qu’en France. Dommage, car elle se révèle très efficace pour stimuler l’auditoire. L’animateur fixe un laps de temps (quarante-cinq minutes, par exemple) pendant lequel l’assemblée doit fournir, en vrac, un maximum d’idées sur un thème donné : le nom d’un nouveau produit dans un cabinet de conseil, des pistes de recherche dans un laboratoire pharmaceutique, une explication possible à des dysfonctionnements dans une chaîne de production… Principe crucial à respecter pour qu’une « tempête de cerveau » soit productive : les participants ne doivent rien rejeter a priori, ni porter de jugements (positif ou négatif) sur les idées émises, ni s’autocensurer. Veillez à faire respecter cette règle… sans oublier de l’appliquer à votre propre personne. Notez toutes les propositions sur un « paperboard » et relancez si cela vous semble nécessaire : « Oui, et quoi encore ? » A la fin, déterminez avec le groupe un critère pour établir une « short list » des idées à approfondir.

• Le débat : pour favoriser le dialogue dans l’équipe

Organiser un débat permet de prendre la température d’un groupe sur un thème ou d’analyser les avantages et les inconvénients de différentes options avant de se décider. Afin d’éviter toute frustration, précisez bien que les choix retenus ne coïncideront pas forcément avec l’avis majoritaire. La RATP utilise cette méthode pour ses réunions mensuelles d’expression directe. Tous les salariés d’une même unité ont ainsi la possibilité de s’exprimer pendant une heure ou deux, selon un ordre du jour défini par les partenaires sociaux et qui reste inconnu du manager jusqu’au dernier moment.

Lors d’un débat, la principale difficulté consiste à gérer les digressions. Un bon moyen d’y parvenir est de définir un périmètre pour chaque thème : « Concernant le planning des congés, nous n’aborderons pas la question des vacances d’été car les règles sont du ressort de la DRH. » Autre danger, l’agressivité de certains intervenants. Là aussi, il faut commencer par rappeler la règle du jeu : « Chacun devra naturellement respecter les opinions émises par les autres. » Enfin, la technique du débat n’ayant pas de fin naturelle (chaque participant peut s’exprimer plusieurs fois), c’est à l’animateur de conclure au bout d’une durée fixée à l’avance (moins d’une heure). A lui encore de synthétiser ce qui a été formulé et de préciser l’utilisation qui sera faite des conclusions afin que les participants ne pensent pas qu’ils ont discuté dans le vide.

• Les groupes : pour tester les sensibilités différentes

Le travail en groupes est à privilégier lorsque plusieurs collègues d’experts ou catégories de personnel sont présents et que l’on souhaite déboucher sur des préconisations ou des retours d’expérience. L’intérêt de la technique, si l’ordre du jour est chargé, est de gagner du temps puisque deux mini-réunions (trois au plus) peuvent se tenir simultanément.

Les groupes ou « commissions » doivent être constitués par l’animateur de manière directive et à partir d’un critère précis. De même, pour faire avancer les participants sur le thème souhaité, un autre animateur sera désigné au sein de chaque commission. C’est lui qui sera chargé de la restitution du travail en séance plénière. Point important : les commissions doivent plancher sur des thèmes bien distincts pour éviter les redondances au moment des conclusions. Enfin, le superviseur passera quelques minutes dans chaque commission afin de s’assurer que le travail suit la ligne définie.

• L’avis d’un tiers : pour obtenir une expertise

Il s’agit cette fois de faire parler un spécialiste sur un sujet donné (idéalement, pendant vingt minutes : c’est la durée d’attention moyenne d’un adulte). L’intervenant devra spécifier s’il souhaite répondre aux questions à la fin ou au fil de son exposé. En amont, l’animateur à intérêt à fournir un mini-cahier des charges à l’expert en précisant les attentes du public, son niveau de connaissance, la durée requise (mieux vaut, par sécurité, annoncer un temps un peu inférieur à celui dont il disposera réellement). Indiquez-lui les thèmes qu’il doit se garder d’aborder, les allusions à ne pas faire, etc. En effet, si l’intervenant n’a pas été correctement briefé, il sera trop tard pour rectifier le tir pendant la réunion. Vous pouvez lui demander de vous adresser quarante-huit heures à l’avance le plan et les grandes lignes de sa présentation par e-mail : cela vous permettra de savoir si le contenu est suffisamment personnalisé et s’il correspond bien à votre demande.

 

Comment obtenir le label Diversité

Valable trois ans, cette certification est décernée par l’Afnor aux entreprises qui mettent en place un dispositif sérieux de lutte contre l’exclusion. Les actions menées doivent obéir à un cahier des charges précis.

Elles ne sont encore qu’une petite quinzaine d’entreprises à avoir obtenu le label Diversité. Parmi elles, PSA Peugeot Citroën, BNP Paribas, CNP Assurances, Vinci, Casino et le consultant Randstad… Lancée fin 2008 par l’Association nationale des DRH (ANDRH), cette distinction certifie que ces sociétés ont mis en place un dispositif de lutte contre l’exclusion couvrant toutes les compétences de la gestion RH, depuis le recrutement jusqu’au licenciement, sans oublier le développement des carrières.

Pour l’entreprise, le coût de l’opération varie de quelques centaines à plusieurs milliers d’euros,  selon le périmètre de la certification, la taille des structures auditées et le besoin d’accompagnement. C’est l’Association française de normalisation (Afnor) qui enregistre la candidature. Cet organisme instruit alors un dossier et réalise un audit, les actions menées par l’entreprise doivent répondre à un cahier de charges très précis avant de donner son avis sur l’attribution du label. Celui-ci est ensuite soumis à une commission multipartite. Voici les étapes du processus pour obtenir cette certification.

• Définir précisément ce que l’on veut labelliser

Le label Diversité valorise une démarche globale. Tous les aspects de la politique des ressources humaines vont donc être examinés par les auditeurs : recrutement (offre, sélection, entretiens, réponses), accueil et intégration, gestion des carrières, formation… Il en sera de même en matière de communication externe et de relations avec les fournisseurs et les clients. Pas de panique : ce n’est pas parce que l’Afnor travaille avec une check-list à la fois exhaustive et détaillée qu’elle exige une mention « très bien » sur chaque point. En revanche, l’entreprise devra montrer qu’elle fait des efforts dans tous les domaines.

La globalité de la démarche implique de prendre le temps de s’interroger sur le périmètre de labellisation. Que souhaite-t-on certifier précisément ? L’entreprise, le siège social, un établissement, un site industriel ? Cette délimitation est essentielle dans une grande structure. Une banque de réseau aux processus ultra-centralisés (recrutement, RH, communication, achats…) choisira plutôt de poser la candidature du siège social. A l’inverse, une mutuelle organisée en directions régionales autonomes aura intérêt à décentraliser l’audit. Dans une entreprise industrielle, c’est la production qu’l faudra labelliser. De la même façon, une banque ne va pas s’atteler prioritairement au recrutement de seniors si elle se trouve déjà confrontée à une gestion délicate de sa pyramide des âges. En revanche, elle peut chercher à féminiser ses équipes dirigeantes.

• Etablir un diagnostic sans concession

Un seul mot d’ordre : la transparence. L’entreprise doit jouer le jeu de l’audit. En premier lieu, il lui faut fournir tous les éléments indispensables à l’établissement d’un diagnostic sur les risques de discrimination : où se situent-ils, avec quels critères portent-ils, avec quelle intensité et à quelle fréquence ? A cet égard, la loi du 16 novembre 2001 a listé dix-huit critères méritant d’être examinés : origine, sexe, mœurs, orientation sexuelle, âge, situation de famille, caractéristiques génétiques, ethnie, nationalité, race, opinions politiques, activités syndicales, religion, apparence physique, patronyme, santé, handicap, grossesse. Toutes les activités de l’entreprise sont passées au crible : recrutement, promotion, formation, communication… Et elle a intérêt à ne rien cacher, y compris les plaintes éventuelles pour discrimination (avérées ou supposées) dont elle a pu être l’objet par le passé. Elle doit également décrire par le menu les dispositifs déployés pour limiter les risques : consignes de la direction, recommandations des managers, code de déontologie, etc. En matière de recrutement, si la société fait relire ses annonces d’emploi par un juriste, elle le mentionnera, bien évidemment. Attention, tout ce travail de recensement requiert un réel investissement en temps ! A titre d’exemple, il faudra compter une dizaine de jours environ dans une PME.

• Mettre en avant l’implication du management

L’entreprise qui cherche à obtenir le label a tout intérêt à démontrer son implication à tous les niveaux de la politique de diversité mise en œuvre. Quelle que soient les orientations choisies, le certificateur attend qu’on lui démontre à quel point le management s’implique dans le combat contre les discriminations. A la direction, comment cet engagement est-il formalisé ? La démonstration doit être recherchée dans les chartes, les déclarations, les prises de parole qui alimentent l’Intranet, les journaux internes, les vidéos de séminaires…

Pour s’assurer que la promotion de la différence est correctement relayée, le mieux est de désigner un référent « diversité », voire une instance collégiale pour les plus grandes structures. Ce responsable sera chargé d’orchestrer la traduction opérationnelle de la politique menée (plans d’action, comptes rendus, sensibilisation…) Autre recommandation : constituer une cellule d’écoute et de traitement des réclamations. Ne pas négliger non plus les partenaires sociaux, qui doivent être en permanence informés et associés à la démarche.

• Sensibiliser et former l’ensemble des salariés

Promouvoir la tolérance et le respect mutuel, c’est pointer les stéréotypes et les combattre. Une personne handicapée n’est pas toujours en fauteuil roulant, un senior n’est pas moins productif que ses collègues plus jeunes, un syndicaliste n’est pas forcément un « planqué ». Il faut traquer les clichés, mais surtout valoriser les bonnes pratiques, les possibilités de dénonciation et de recours, les obligations légales. Tous les supports de communication méritent d’être exploités. Attention à ne pas oublier les documents internes, qui doivent se trouver en accord avec politique affichée. Les auditeurs de l’Afnor seront très attentifs aux programmes inscrits dans le plan de formation. Les modules ne manquent pas. Michelin, EDF ou le Crédit agricole ont formé plusieurs milliers de collaborateurs à la diversité. Si l’on a recours au e-learning, on consultera l’offre de la H Autorité de lutte contre les discriminations et pour  l’égalité (Halde).

• Viser une amélioration constante des processus

L’attribution du label Diversité est valable trois ans, avec un contrôle de la situation à mi-parcours une formule qui incite les entreprises à toujours améliorer leurs processus. La politique de diversité devra d’ailleurs faire l’objet d’un bilan annuel (état des lieux, objectifs, réclamations, propositions, actions, résultats). L’objectif étant plus d’encourager les nouvelles initiatives que de rassurer l’auditeur de l’Afnor.

 

Cinq astuces pour relancer vos prospects

En temps de crise, la chasse aux clients est un enjeu vital. Mais pas question d’aller les chercher « avec les dents » ! Plus que jamais, c’est le professionnalisme qui fait la différence.

Les clients se font désirer et ceux que vous avez conquis deviennent plus difficiles à retenir. En moyenne, une entreprise en perd un sur cinq par an et la crise ne devrait pas améliorer la situation. Quelle est, dans ces conditions, la priorité absolue pour une force de vente ? Accentuer, bien sûr, ses efforts sur les prospects, identifiés au fil du temps grâce à toutes sortes d’outils marketing (site Web, salons professionnels, mailings…) Mais les relancer ne s’improvise pas. Aujourd’hui, ces clients potentiels multiplient les arbitrages en interne et prennent leur temps pour choisir un fournisseur. Vos messages devront être calibrés selon leur profil et leurs réactions à votre approche initiale : sont-ils a priori intéressés par vos produits ou services ? Ou s’agit-il de prospects plus « froids », qui n’ont pas donné suite à votre première demande de contact ? Dans ce cas, il faudra vous montrer patient et éviter à tout prix d’être perçu comme un « harceleur ». Que vous soyez en poste dans un grand groupe, voici cinq manières de relancer habilement vos clients.

1 Je me manifeste en variant les approches

Pour des prospects qui paraissent peu intéressés par votre offre, une seule chose à faire : maintenir le contact par des appels du pied réguliers. C’est l’unique moyen de récupérer, à terme, une partie d’entre eux. Si, en septembre, votre interlocuteur vous a dit : « Rappelez-moi en décembre », anticipez toujours ce délai et revenez à la charge dès octobre.  Rester trop longtemps hors jeu pourrait vous faire manquer une occasion. Plus le cycle de vente est court et votre offre simple (en bureautique, par exemple), plus vous avez intérêt à vous manifester tôt. Ensuite, relancez régulièrement, environ une fois par mois, en utilisant tous les outils de communication : invitation à salon, e-mail personnalisé, brochure sur votre dernière innovation, lien Internet sur un article…Objectif : montrer votre professionnalisme commercial, sans chercher à vendre à tout prix. A force, le prospect se sentira flatté de l’intérêt que vous lui portez. S’il estime vos relances utiles pour développer son business, il finira par regarder votre offre de plus près.

2 Je m’arrange pour devenir indispensable

Invitations, avant-premières, mailings… Vous avez beau multipliez les efforts et les gestes commerciaux, votre prospect ne se décide pas. Le moment est venu de tenter l’offensive de la dernière chance ! Condition essentielle de sa réussite : il faut que  votre contact soit déjà habitué à votre présence et qu’il tire un réel bénéfice de vos relances récurrentes. Si celles-ci lui ont permis de compléter ses informations sur le marché, d’enrichir son carnet d’adresses et, finalement, de faire progresser son business sans débourser un centime, votre interlocuteur peut se sentir redevable envers vous. Inspirez-vous de la méthode de cette gestionnaire de patrimoine chez Merrill Lynch, qui pistait un gros poisson depuis deux ans sans le moindre résultat. Un jour, la jeune femme a décidé de jouer son va-tout : son prospect a reçu un e-mail particulièrement percutant, où elle sous-entendait qu’elle allait devoir couper les ponts s’il ne se décidait pas à discuter d’un éventuel contrat. Le client s’était tellement habitué aux petits services qu’elle lui rendait qu’il a tout de suite compris l’enjeu : fini, les invitations, les informations exclusives, les bons tuyaux à exploiter… Résultat : il lui a répondu dans la journée et a fini par signer.

3 Je fournis des infos lors de chaque contact

Avec un prospect plus « chaud », qui a déjà en main une proposition commerciale, il faudra occuper le terrain et le relancer régulièrement. Pas question, bien sûr, d’insister lourdement en lui demandant tous les jours si sa décision est prise. Cela le stresserait inutilement et lui donnerait l’impression que vous dépendez de lui. De quoi l’inquiéter sur votre solidité financière et le faire fuir. Recueillez plutôt son feed-back sur la proposition, sollicitez ses remarques pour d’éventuelles retouches. Ces premières relances seront formulées dans un esprit constructif. Vous pouvez le rappeler ainsi deux ou trois fois par téléphone sur une période de trois semaines. Au-delà, s’il ne s’est pas décidé, trouvez d’autres prétextes pour le contacter. Rebondissez sur l’une de ses remarques pour lui apporter une information complémentaire. Par exemple, des statistiques ou des prévisions de résultats, que vous pouvez lui envoyer par e-mail. Chaque contact, forcément très personnalisé, doit être accompagné d’éléments utiles à sa prise de décision. A ce stade, n’abusez pas du téléphone et trouvez un moyen de nouer une relation directe. Ainsi, pour rencontrer le décideur d’un groupe industriel, un responsable commercial informatique s’était rendu à un colloque où il devait intervenir : quelques mots aimables échangés lors du cocktail ont suffi à débloquer le dossier.

En face à face comme au téléphone, la réponse peut aussi être négative. Dans ce cas, vous n’avez rien à perdre : n’hésitez pas à sortir l’argument choc qui peut amener le client à réviser sa position. Si vous sentez, par exemple, qu’il s’apprête à signer avec un concurrent, vous pouvez lui faire part de vos doutes sur la fiabilité de ce rival, sur sa capacité à tenir ses engagements sur le long terme.

4 Je fais bouger les lignes en m’adressant au n+1

Pour des contrats complexes aux enjeux financiers importants, n’hésitez pas à changer d’interlocuteur. En adressant successivement vos relances à plusieurs personnes, vous éviterez de créer un sentiment de harcèlement. Si le dossier s’enlise, vous pouvez aussi faire bouger les lignes en montant d’un cran dans la hiérarchie. Le prétexte pour approcher le n+1 devra alors être personnalisé et très fort. Eveillez son intérêt en lui parlant d’une innovation qui pourrait avoir un impact important sur son activité. Ou en lui laissant entendre que vous en savez long sur la façon dont se débrouillent ses troupes sur le terrain.

Si vous craignez de froisser votre interlocuteur habituel, demandez à votre chef d’assurer la nouvelle prise de contact. Ou sollicitez un membre de l’équipe impliqué dans le business. Par exemple, votre responsable informatique appellera son alter ego chez le client et en profitera pour prendre des nouvelles. Autre option, celle du « cheval de Troie » : j’ai un allié chez mon prospect, qui peut  faire la relance à ma place. D’où l’intérêt d’identifier très tôt vos relations les mieux placées pour vous aider. Votre rôle consistera alors à les motiver et à coordonner leurs actions.

5 Je réveille en douceur les ‘’clients dormants’’

Parmi vos prospects, peut-être avez-vous des « clients dormants ». Vous leur avez vendu un bien ou un service, il y a un ou deux ans, et puis plus rien. Pour les relancer, la meilleure méthode consiste à leur proposer un rendez-vous bilan. Commencez, dans un e-mail ou au téléphone, par faire un rapide historique de votre relation, offrez ensuite de les rencontrer « pour faire le point » : votre produit leur a-t-il donné satisfaction ou y a-t-il eu des problèmes ? Voilà un bon moyen de renouer le dialogue. Si le client est satisfait, il voudra peut-être aller plus loin avec vous. Sinon, n’insistez pas : contentez-vous de laisser entrevoir des pistes d’amélioration… qui feront leur chemin dans son esprit.

 

A quelles conditions peut-on baisser les salaires des cadres ?

Juridiquement, réduire les rémunérations s’apparente à une forme de licenciement économique. A moins de respecter scrupuleusement les obligations suivantes.

le PDG de British Airways, Willie Walsh, a proposé en juin dernier à ses 40 000 collaborateurs de venir travailler entre une semaine et un mois gratuitement ! Dans l’e-mail qu’il leur a adressé, il déclare renoncer lui-même à un mois de son salaire. Dans les pays anglo-saxons, si l’entreprise va mal ou qu’elle se restructure, elle a la possibilité de baisser les salaires sans trop de formalités. En France (mais aussi en Allemagne, en Italie ou en Espagne), c’est impensable. Juridiquement, une baisse des rémunérations s’apparente à une forme de licenciement économique. Pour que l’opération ait une chance d’aboutir, plusieurs conditions doivent impérativement être réunies.

1 Traverser de réelles difficultés économiques

Une baisse des salaires ne peut être envisagée que si l’entreprise connaît de réelles difficultés économiques. Un simple ralentissement de l’activité, la seule nécessité de réduire les coûts ou de réaliser des économies ne constituent pas un motif suffisant. Bien que l’appréciation se fasse au cas par cas, la jurisprudence a précisé certains critères. Tout d’abord, la situation de l’entreprise doit être évaluée globalement : le résultat déficitaire d’un établissement ne sera pas considéré comme une réelle difficulté si la société dans son ensemble se porte bien. Même raisonnement si l’entreprise appartient à un groupe : les difficultés se mesurent à l’échelle de ce dernier, non de la filiale. Le juge s’attachera à évaluer la situation du secteur d’activité concerné. Et il s’assurera, au final, que les solutions mises en place sont proportionnées aux difficultés. Notons que ces critères ne sont appréciés qu’a posteriori, si les salariés décident de saisir la justice.

2 Obtenir l’accord préalable des salariés

Considéré comme un élément substantiel du contrat de travail, le salaire ne peut être modifié unilatéralement par l’employeur. En effet, l’article 1134 du code civil précise : « Les conventions légalement formées tiennent lieu de loi à ceux qui les ont faites. Elles ne peuvent être révoquées que de leur consentement mutuel, ou pour les causes que la loi autorise. » En vertu de ce principe, l’employeur doit donc recueillir l’accord des employés pour modifier les salaires. Faute de quoi, toute révision à la baisse, même minime, n’a aucune chance de passer (arrêt du 1^er mai 1998 de la Cour de cassation).

Cette obligation concerne tant la part fixe du salaire que la part variable. Ce dernier élément de rémunération est en général négocié annuellement par l’employeur et le salarié, qui s’accordent sur les objectifs à atteindre. Ainsi, en février dernier, IBM a proposé à environ 2 000 commerciaux de revoir la répartition de leur rémunération (réduction de 6 à 15ù du montant de la part fixe et redéfinition des objectifs de vente, en échange d’une augmentation de la part variable). L’accord exprès du collaborateur doit aussi être obtenu en cas de suppression de primes, même lorsque ces dernières résultent d’un simple usage dans l’entreprise et qu’elles ne figurent pas dans le contrat de travail ou dans la convention collective. Idem pour le treizième mois.

Les seuls éléments de rémunération que l’employeur à la possibilité de modifier unilatéralement sont les avantages qui relèvent exclusivement des conditions de travail. C’est pourquoi, avant de s’attaquer aux salaires, nombre d’entreprises commencent par réaliser des économies sur les voitures de société, les remboursements de certains frais ou les titres de repas.

3 Adresser à chacun une proposition écrite

L’article 1222-6 du code du travail exige que l’employeur propose la baisse de rémunération aux salariés par lettre recommandée avec avis de réception. Il ne précise pas si la lettre doit être motivée, mais il est préférable d’anticiper une possible contestation devant les tribunaux. On commencera donc par y exposer les difficultés économiques rencontrées et les mesures envisagées pour y faire face. Le montant de la baisse de rémunération envisagée doit être chiffré précisément (seule contrainte : respecter le Smic ou les minima conventionnels). L’employeur a également la possibilité de moduler les baisses selon les catégories de salariés. Ainsi, Hewlett-Packard France a proposé une baise de salaire de 2,5% pour les employés et de 5% pour les cadres. La même politique a été adoptée chez Hertz. (Lire l’encadré ci-dessous).

Il convient, par ailleurs, de préciser pendant combien de temps cette mesure va s’appliquer. Evitez les formules vagues, du style : « Jusqu’à ce que les comptes retrouvent l’équilibre.» En général, les employeurs optent pour un délai de trois à six mois, jugé socialement acceptable. Mais on peut aussi commencer par annoncer une durée plus longue, sachant qu’il sera possible à tout moment de réajuster les salaires à la hausse, sous réserve de l’accord des salariés concernés.

4 Observer un délai de réflexion d’un mois

Dernier élément à notifier dans la lettre : le délai d’un mois (à partir de la date de réception de la lettre) accordé au salarié pour faire connaître ses intentions. Il faut également préciser qu’en l’absence de réponse du collaborateur (de préférence par écrit avec avis de réception) son silence vaudra acceptation. Du côté de l’employeur, le non-respect de ce délai remet en cause la procédure. Il ne peut rien engager tant que les trente jours ne sont pas passés. Si le salarié donne son accord, la baisse de salaire s’applique selon les modalités figurant dans le courrier. Il est alors recommandé de lui faire signer un avenant à son contrat de travail. En cas de refus du collaborateur, l’employeur ne peut procéder à une modification de la rémunération. Deux options s’offrent à lui : soit il laisse la situation en l’état (autrement dit, le salarié conserve le bénéfice de sa rémunération antérieure), soit il engage une procédure de licenciement.

5 Etre prêt à affronter des recours en justice

Si l’entreprise opte pour le licenciement, elle doit le justifier par des motifs économiques et non par le refus de la baisse de salaire. Il lui faut donc, en cas de recours devant les prud’hommes, être en mesure de démontrer la réalité de ces difficultés. C’est ce que va devoir faire Osram, fabricant d’ampoules à incandescence, qui a proposé à 600 des 730 salariés de l’usine de Molsheim (Bas-Rhin) une baisse de salaire de 12,5% sur trois ans. Les 108 collaborateurs qui ont refusé ont été licenciés pour motif économique et ont porté l’affaire en justice. Enfin, il faut savoir qu’un plan social doit être mis en place dans les entreprises de plus de cinquante salariés si le nombre de suppressions d’emplois liés à la modification du contrat est supérieur à neuf en trois mois et à dix-huit sur l’année civile.

 

Hertz : réduction de salaire en échange du maintien de l’emploi   Moins 5% sur la fiche de paie des cadres (7,5% pour les cadres dirigeants) durant trois mois, sans réduction du temps de travail. C’est la proposition faite par le numéro 1 mondial de la location de voitures aux collaborateurs de sa filiale française. Sur les 150 personnes concernées, 67% auraient consenti à revoir leur rémunération à la baisse. La peur des représailles, selon les syndicats…

 

Etes-vous vraiment consciencieux ?

Quand la conjoncture dérape et que les meilleures volontés se découragent, une équipe a besoin d’éléments fiables et dévoués pour résister à l’adversité. Peut-être êtes-vous de ces « perles »…

Avant la crise, on sentait déjà comme un parfum de démotivation chez bien des cadres. On peut, pour s’en convaincre, se reporter au livre à succès publié en 2004 par Corinne Maier, « Bonjour paresse : de l’art et la nécessité d’en faire le moins possible en entreprise » (Editions Michalon). Depuis, la situation ne s’est évidemment pas arrangée. La foi en l’avenir devient une denrée rare dans les bureaux. Pas si vieux (c’était il y a deux ans !), le slogan « Travailler plus pour gagner plus » fait désormais figure de galéjade.

Pourquoi se décarcasser lorsque tous les indicateurs passent au rouge et qu’on se demande à quelle sauce on sera mangé demain ? Parce qu’on a une conscience professionnelle, pardi ! Ce qu’on appelait autrefois l’amour du travail bien fait. Une affaire de motivation, de persévérance, mais aussi d’expérience et de sens des responsabilités. Certains en ont plus que d’autres et cela les sert en de multiples occasions (la conscience professionnelle est notamment un élément incontournable des tests de recrutement, ne l’oubliez pas…) Etes-vous un de ces managers responsables et dévoués ? Répondez à ces douze questions et vous serez fixé.

 

POUR CHAQUE SITUATION, COCHEZ LA REACTION QUI CADRE LE MIEUX AVEC VOTRE TEMPERAMENT

Je réalise que les délais promis à un client ne seront pas tenus : A.   Je l’informe de nos difficultés, en lui jurant qu’on fera tout pour rattraper notre retard. B.   Je lui assure que tout va bien, mais je croise les doigts pour qu’on réussisse à livrer en temps et en heure.

Mon patron me charge d’aller annoncer une mauvaise nouvelle à un client difficile : A.   Je prends sur moi et m’exécute au plus vite. B.   J’ai tendance à me trouver toutes sortes d’excuses pour repousser la corvée à plus tard.

Un dimanche matin, je reçois un e-mail affolé d’un collègue me demandant de l’aide pour un travail qu’il devait exécuter seul : A.   Je le contacte aussitôt pour lui offrir mes services, car nous ne devons surtout pas décevoir le client. B.   Zut ! C’est son problème et j’ai bien mérité mon dimanche.

Mon patron m’impose une décision que je trouve totalement irrationnelle et, à terme, préjudiciable à l’entreprise : A.   J’obéis, même si je ne suis pas d’accord, et je fais tout pour que ça se passe au mieux. B.   Je m’oppose fermement, au risque de démotiver l’équipe.

 

On me confie une nouvelle mission : A.   Je commence par élaborer un plan de travail précis afin d’atteindre les objectifs fixés. B.   J’entre aussitôt dans le vif du sujet, sans me poser de questions. L’essentiel, c’est de s’y mettre !

Je suis charrette et mon patron m’apporte un nouveau dossier : A.   Je refuse en lui expliquant que ma charge de travail ne me permettra pas de le traiter correctement. B.   Je n’ose pas lui dire non parce que j’ai peur qu’il se fasse une mauvaise opinion de moi.

Un événement extérieur vient compromettre un projet : A.   Je m’accroche jusqu’au bout pour tenter de mener l’opération à son terme. B.   Je me dis qu’on n’a aucune chance d’y arriver et je me consacre à autre chose.

Grosse grippe, 39°C de fièvre, j’ai la tête à l’envers : A.   Je me rends quand même au bureau. Il y a beaucoup de travail et je ne peux pas me défiler. B.   Je me fais porter pâle. Je ne suis bon à rien et il est inutile d’aller contaminer les autres.

 

 

Je suis débordé de travail : A.   Je m’impose des dates limites de rendu. Seule une organisation sans faille peut me permettre de m’en sortir. B.   J’ai tendance à perdre les pédales. Je m’affole facilement et, du coup, je dois recommencer certaines choses.

Avant de confier le job de Pierre, qui m’a déçu, à Paul : A.   Je réfléchis aux conséquences de cette décision qui risque de créer de graves tensions dans mon équipe. B.   Je sais que Paul fera mieux le job ; le reste ce n’est pas mes oignons.

Depuis la crise, l’ambiance s’est tendue dans la boîte : A.   Je redouble d’efforts et je parviens à rester efficace, même si ce n’est pas drôle tous les jours. B.   Je me sens moins motivé. Je prends moins d’initiatives et mes performances ont tendance à décliner.

A chaque veille de vacance : A.   J’essaie de tout boucler avant de partir. Résultat : c’est dans ces moments-là que je bosse le plus. B.   Je me contente de parer aux urgences. Tant pis si j’oublie quelque chose, la terre ne s’arrêtera pas de tourner !

 

COMMENT ANALYSER VOS RESULTATS

Comptez le nombre de A que vous avez obtenus, puis reportez-vous au profil correspondant.

• Vous avez moins de 5 A: vous êtes là pour la paie, point barre.

Soit vous avez un gros coup de mou, soit vous n’attendez depuis toujours qu’une seule chose : toucher votre chèque de fin de mois. Faire correctement ce pourquoi vous êtes payé, vous vous en fichez royalement. Et vous vous trouvez toutes sortes d’excuses (on vous en demande toujours trop, on vous refuse les moyens que vous méritez, votre chef est un fieffé crétin…) pour en faire le moins possible. Votre travail ne vous intéresse pas du tout, o si peu. Une bonne façon de vous en sortir par le haut : trouvez-vous enfin un job qui vous plaise vraiment.

• Vous avez de 5 à 9 A : vous ne rechignez pas à la tâche.

Plutôt gros bosseur, vous n’êtes pas du tout genre à bâcler, à traîner des pieds. Vous avez le sens du devoir et ne renoncez pas facilement en cas de difficultés, ou du moins pas avoir tenté de régler le problème. Mais quand la pression se fait vraiment forte, ou si vous avez subi des échecs répétés, vous pouvez baisser les bras et devenir carrément négligent. Montrez-vous plus « proactif » : à nouveau contexte économique, nouvelles initiatives !

• Vous avez plus de 9 A : plus fiable et motivé, tu meurs !

Un manager consciencieux comme vous, c’est rare ! Vous vous donnez à fond dans votre travail, même s’il n’y pas d’avantages personnels à la clé, même si votre chef est absent et qu’il n’y a personne pour apprécier vos efforts. Tout va mal ? Les affaires sont décevantes, le climat est hostile, les situations sont  tendues ? Dans ces circonstances où tous vos pairs vacillent dans leurs convictions, vous demeurez fidèle au poste et efficace, malgré la pression et les échecs. Le problème (car, à la longue, il peut y en avoir un) : vous risquez de vous sacrifier un peu trop, au détriment de votre santé ou de votre vie personnelle. Ne l’oubliez pas : le mieux a toujours été l’ennemi du bien.

 

Que faire quand vous n’êtes pas d’accord avec votre patron ?

S’opposer à sa hiérarchie est un exercice risqué. Mais si la situation l’exige et que vos arguments sont constructifs, votre courage sera porté à votre crédit. Alors, jouez finement !

Contredire son boss ? Autant démissionner tout de suite ! « Jamais je n’oserai », déclare ce responsable marketing de l’industrie automobile. « Une attitude suicidaire », estime l’un de ses collègues. Pas fous, les cadres : l’an dernier, une étude américaine montrait qu’un salarié sur deux ne travaillait plus dans la même entreprise deux ans après s’être opposé ouvertement à sa hiérarchie… C’est dire si le challenge comporte des risques. « Au-delà de la peur de la sanction, il existe une réelle difficulté psychologique à s’élever contre son patron. Dire non à son supérieur, c’est se rebeller contre l’autorité paternelle », analyse Frédérique Deloffre-Vye, coach du cabinet Croissens Consulting. Bref, tout incite à rester sagement dans son coin, quitte à voir sa motivation s’émousser.

S’opposer à son chef devrait pourtant être une attitude naturelle : il est tout à fait normal d’avoir des divergences. Respectez quelques règles de base et vous saurez comment vous exprimer sans provoquer de conflit.

Evaluez la situation avant d’exprimer votre opinion

Monter au créneau pour manifester son désaccord, soit. Mais à quel prix ? Cette question, Gaëlle, conseillère clientèle professionnelle chez un fournisseur Internet, concède qu’elle aurait peut-être dû se la poser plus sérieusement avant de se retourner contre sa hiérarchie. Désapprouvant la stratégie de son entreprise, qui lui demandait de basculer le plus vite possible les appels des clients vers d’autres conseillers plutôt que de prendre en charge leur problématique de A à Z, la jeune femme l’a fait savoir sans ménagement à ses chefs. Résultat : « Trois ans sans la moindre augmentation de salaire quand tous les autres progressent… », souffle-t-elle. Pour éviter ce genre de mauvaise surprise, dressez donc la liste des risques que vous encourez. De la simple moue réprobatrice à la rétrogradation en passant par la placardisation, vous réaliserez que la palette des réactions est très large, et peut même aller jusqu’aux…félicitations. Un exercice qui exige de sonder la psychologie de ses supérieurs, mais aussi de se renseigner sur les antécédents de l’entreprise.

A prendre en compte également, la taille et la culture de la structure dans laquelle vous évoluez. Le dialogue est souvent plus facile à établir dans une PME que dans une multinationale. « Avant de travailler pour Rosenthal, une PME de 1000 personnes spécialisée dans la porcelaine, j’ai été salarié d’un grand groupe automobile, se remémore André Rodocanachi, directeur commercial export de cette entreprise allemande. Lorsqu’on voulait exprimer une opinion, il y avait un protocole à suivre. Aujourd’hui, c’est beaucoup plus simple.» Une fois que vous avez mesuré jusqu’où vous pouvez aller,  apprenez la modération.  « Evitez de contester tout et n’importe quoi à longueur de temps : il n’est jamais bon de passer pour le râleur de service. Et plus vos désaccords sont rares, plus ils sont pris en considération », analyse Jean-Claude Thoenig, chercheur en management au CNRS et coauteur du livre « Quand les cadres se rebellent » (Vuibert). Autrement dit : s’opposer à une orientation stratégique qui vous paraît nuire à l’entreprise ou s’élever contre une injustice, oui ; mais se rebeller pour une simple histoire de machine à café vétuste, non !

Attendez de vous trouver en position de force

Dire non, c’est également une question de timing. Le moment que vous choisirez pour vous opposer sera déterminant. Exprimez-vous au sortir d’un conseil d’administration délicat, et vous aurez peu de chance d’obtenir gain de cause. Apprenez aussi à vous situer individuellement dans l’entreprise. « Avant de signifier votre désaccord, posez-vous quelques questions sans concession : suis-je en odeur de sainteté ? Dans l’œil du cyclone ? Combien ai-je rapporté à mon entreprise cette année ? propose Jean-Louis Muller, directeur de l’unité ressources humaines et management au sein du groupe Cegos. En général, les meilleures opportunités se situent dans les semaines qui suivent la signature d’un contrat juteux ou une performance individuelle saluée par la hiérarchie »

On comprend mieux, dès lors, pourquoi il est plus facile pour un salarié expérimenté que pour un novice de tenir tête à ses supérieurs. « Depuis vingt ans que je travaille dans la même entreprise, je suis déjà monté au créneau cinq fois, témoigne Claude Séverin, directeur de publicité d’un hebdomadaire régional. Et si je n’ai jamais eu de problème, c’est que j’ai toujours veillé à me montrer irréprochable dans mon travail. Je prépare ainsi les réunions de prévisions annuelles le plus minutieusement possible. Cela me donne ensuite d’autant plus de crédibilité pour m’opposer dans l’année à certaines décisions. » Si vous êtes nouveau dans l’entreprise ou jeune diplômé, jouez la prudence. « Soyez habile ! Conseille Jean-Louis Muller. Commencez vos récriminations par  une phrase du type ‘’J’ai sans doute mal compris tel fonctionnement interne, mais il me semble que…’’ »

Les récriminations entre deux portes ou à la machine à café sont à proscrire.

Sollicitez un entretien en tête à tête

Rien de pire que de contredire son chef en public. Choisissez plutôt de régler vos affaires en privé et sollicitez, pour cela, un entretien individuel. C’est ce qu’à fait Olivier de Lannurien, cadre chez France Télécom. « Lorsque je me suis opposé au nouveau plan de rémunération mis en place par mon employeur, j’ai envoyé un e-mail à ma direction territoriale pour prendre un rendez-vous, en stipulant bien le sujet que je souhaitais aborder, indique-t-il. Et même s’il lui a fallu patienter, Olivier a fini par obtenir son audience. Autre solution : attendez votre entretien d’évaluation avec votre n+1. « L’entreprise ayant instauré des rendez-vous mensuels, j’ai préféré profiter de cette occasion pour m’exprimer plutôt que de râler chaque jour dans les couloirs ou d’apostropher mes responsables », raconte Gaëlle. Enfin, troisième possibilité : proposez un déjeuner à votre chef. Un moment idéal pour détailler la nature de vos désaccords. Mais cette dernière option ne vaut que si vous entretenez des relations de confiance avec lui. Dans le cas contraire, votre proposition peinera à trouver une oreille bienveillante. Quelle que soit la solution retenue, tâchez de bénéficier d’au moins une demi-heure pour vous expliquer. Une durée minimale pour s’assurer que la discussion ne finisse pas sur un malentendu ou un quiproquo. Autant dire que les récriminations rapides entre deux portes sont à proscrire.

Evitez de jouer sur le registre émotionnel

Une fois face à votre patron, le plus dur commence. Vous devez faire part de votre désaccord sans remettre en cause son autorité. Pour y parvenir, une règle d’or : restez sur le registre professionnel en mettant en avant l’entreprise plutôt que votre cas personnel. Les faits, rien que les faits : telle est la ligne adoptée par Olivier de Lannurien lorsqu’il a été reçu par sa hiérarchie. « J’ai présenté des courbes, des calculs et des tableaux Excel pour démontrer ce que la reforme du système de  rémunération des commerciaux fondée sur une baisse de la partie variable ferait perdre de l’argent à l’entreprise », détaille le salarié de France Télécom. Si rien ne vous interdit d’utiliser le « je » quand vous vous exprimez, laissez toute rancœur personnelle à la porte du bureau. Plus qu’une question de prudence, il en va de votre crédibilité et de votre efficacité. « Ne vous laissez pas submergé par l’émotion et évitez à tout prix d’émettre des jugements de valeur, des reproches ou des accusations, met en garde Bernard Salengro, secrétaire national de la CFE-CGC, spécialiste du stress des cadres. Si vous pensez que votre chef fait fausse route, ne laissez pas échapper qu’il est nul. Cela lui enlèverait toute envie de vous donner raison. Sans compter que vous risquez de passer pour un élément à problème qui ne sait pas gérer ses émotions. » N’élevez pas non plus la voix. Plus vous serez calme, plus votre interlocuteur entendra votre requête.

Proposez toujours une solution de rechange

S’opposer, c’est parfois nécessaire. Mais proposer, c’est mieux. Jacques Chagny et se collègues cadres de la RATP ont usé de cette stratégie pour marquer leur désaccord sur le projet du prolongement de la ligne 13 du métro parisien. « La direction avait prévu de construire une voie sur un terrain qui ne convenait pas à certains ingénieurs. Nous avons provoqué une réunion en soulignant les risques d’un tel choix et en proposant une technique alternative. Finalement, tout le monde s’est mis d’accord sur un autre parcours », se souvient-il. Autrement dit : n’allez jamais frapper à la porte de votre patron pour vous plaindre d’une décision si vous n’avez pas une solution en poche. « Il  faut d’abord présenter les faits, puis faire partager son avis, avant de soumettre des options et de finir en positivant, c’est-à-dire en assurant à l’autre qu’on va travailler ensemble et effectuer le bon choix », synthétise Jean-Louis Muller, de la Cegos. Cette technique d’argumentation en plusieurs temps porte un nom : Desc. La signification de cet acronyme ? « Description des faits, expression de son sentiment, suggestion d’une solution, conséquences positives pour tous ». Bref, une valse à quatre temps… Pour savoir quelle solution suggérer, il suffit là encore de se poser les bonnes questions. « La première chose à faire consiste à comprendre le point de vue de son interlocuteur, résume André Rodocanachi, le directeur commercial export de Rosenthal. Pourquoi mon chef me propose-t-il cette option ? Où souhaite-t-il aller ? Une fois que j’ai intégré cette donnée, j’ai plus de facilité à bâtir un autre scénario ». Et après ? Pas toujours facile de gérer les suites d’un désaccord. « Si les choses se terminent bien, le mieux reste d’effectuer un compte rendu des réunions, d’acter la solution retenue et de vite passer à autre chose », conseille Jean Claude Thoenig. Dans le cas où votre avis a été retenu, n’en profitez pas pour accentuer vos dissensions et tenter un putsh : cela pourrait vous coûter cher. Inutile, à l’inverse, de soudainement vous mettre à avaliser sans discuter les prochaines décisions de votre chef : cela signifierait que vous vous êtes opposé à lui par calcul, non par conviction. En un mot : continuez comme avant.

En cas de conflit, demandez l’intervention d’un tiers

Dans le cas où la divergence dégénère en conflit, il vous faudra passer à la vitesse supérieure. La solution la plus simple reste encore de faire intervenir une troisième personne. Fanny, responsable marketing d’un groupe français d’énergie, a ainsi demandé à son n+2 d’assister à son entretien annuel d’évaluation : « Cela faisait deux ans que je n’adhérais pas aux critères retenus par mon n+1, pas plus qu’aux objectifs qu’il me fixait. Comme il restait sourd à mes critiques, j’ai dû faire en sorte que son propre chef soit présent lors de cette réunion pour que les choses changent. »

Certaines entreprises, comme IBM ou Microsoft, ont d’ailleurs mis sur pied des procédures internes permettant de solliciter un arbitrage lorsque le dialogue entre un salarié et son n+1 est bloqué. Mais cette solution est risquée : si les deux patrons font cause commune, vous n’en serez que plus isolé… Parfois, il vaut donc mieux s’abriter derrière un collègue bien en cour, qui ira plaider votre cause auprès de la hiérarchie. A défaut, faites intervenir les Rh, un représentant du personnel ou les syndicats. « Opposée à la nouvelle mission qu’on m’avait assignée, j’ai demandé pendant des mois à être reçue par mon chef, en vain. Jusqu’au jour où je me suis présentée sous la bannière syndicale. Là, j’ai obtenu un rendez-vous en quelques jours », témoigne Jacqueline, chargée de la sécurité de l’information dans le secteur bancaire. Efficace, mais encore plus dangereux. Depuis, cette salariée est en conflit ouvert avec son entreprise.