Sachez repérer et mettre au boulot les paresseux
Ils sont capables de dépenser des trésors d’imagination pour abuser. A vous de les démasquer et de les persuader d’employer cette belle énergie au service de l’équipe.
Ta veste du matin au soir (et au besoin la nuit) sur le dossier de leur siège pour faire croire que leur absence ne durera qu’une seconde ; la lumière du bureau maintenue allumée pour la même raison ; l’ordinateur programmé pour envoyer des e-mails à la direction sur le coup de 23 heures…Vous croyez connaître toutes les ruses des tire-au-flanc ? Détrompez-vous : ils sont imaginatifs et se renouvellent en permanence. Au grand désespoir de leurs chefs, qui redoutent leur pouvoir de déstabilisation et de démoralisation sur l’ensemble du service. D’où l’intérêt de savoir repérer, isoler et « traiter » les feignants avant qu’ils ne deviennent trop nuisibles.
Phase d’observation. En fait, il existe deux espèces bien distinctes de paresseux, dont l’élimination suppose l’adoption de tactiques différentes. Première catégorie, les pros de la flemme les vrais cossards, saboteuses de productivité par choix philosophique ou politique ou, tout simplement par volonté d’en faire le moins possible. A ne pas confondre avec l’autre variété, celle des démotivés, qui ont perdu le goût de travail parce qu’ils se croient méprisés ou sous utilisés. Vous devez commencer par identifier vos paresseux et par déterminer à quelle catégorie ils appartiennent. Pour cela, fréquentez assidûment pendant une semaine les repaires notoires de sous-productivité : la machine à café, le local du comité d’entreprise, la cantine, le service expéditions, la photocopieuse, le bureau d’une stagiaire avenante, les salles réservées aux fumeurs, les bistrots alentour…tous ces lieux qu’un manager débordé ne visite ordinairement pas. A ce stade, observez, mais ne dites rien. Avec les moins endurcis, ce simple tour du propriétaire et vos reproches muets peuvent se révéler efficaces.
La deuxième étape de la reprise en main consiste à mettre la pression sur les personnes vous avez repérées. Si vos fonctions vous obligent à être souvent absent, appelez-les ou adressez-leur des e-mails à des moments critiques : début de matinée ou d’après-midi, début de soirée. En fonction de l’heure (ou du jour) où ils répondront, vos soupçons seront ou non confirmés. Vous saurez s’ils arrivent tard, déjeunent longuement, repartent tôt. Mais cette technique ne vous sera d’aucun secours avec un autre allié majeur des tirs-au-flanc : l’ordinateur. Sites de rencontre coquines, chats en tout genre, offre d’emploi en ligne, repérages pour des locations vacances, blagues transférées de poste en poste, la liste des occasions de se distraire au bureau est infinie. Si la charte informatique de l’entreprise vous y autorise, vous pouvez avoir accès au disque dur d’un collaborateur et vérifier si l’usage qu’il fait de son ordinateur est conforme à cette charte. Sinon, organiser votre service en open space, afin que les écrans de chacun soient visibles par tous. Si possible, disposez la face au couloir, voire à votre bureau (même s’il est distant), et faites en sorte qu’on puisse les voir depuis la porte d’entrée. Inutile de surveiller vous-même, l’équipe et les visiteurs s’en chargeront à votre place.
Arme fatale. Troisième phase : l’action. Analysez de près les plannings de vos collaborateurs. Impopulaire, la « time-sheet » (feuille de temps) –en vogue dans les cabinets d’avocats –est portant l’arme imparable. Chaque membre de l’équipe remplit un document formaté, détaillant ses occupations du jour. Bien sûr, la timme-sheet d’un tir-au-flanc digne de ce nom sera toujours très vague et débordante d’activités difficilement vérifiables. Ainsi, trois heures de « prospection commerciale », sans plus de détails, devront vous mettre la puce à l’oreille. Tout comme les rendez-vous extérieurs pris systématiquement en fin d’après-midi (dans ce cas, exigez les noms et les coordonnées des interlocuteurs supposés). En règle générale, dès qu’un point vous semble suspect dans l’emploi du temps d’un collaborateur, interrogez-le sans agressivité et sans montrer de suspicion particulière.
Missions de confiance. Il est toujours ardu de mesurer le temps nécessaire à l’accomplissement d’une tâche. Appliquez donc une règle simple : augmentez progressivement la charge de travail du salarié jusqu’à ce qu’il proteste. Vous avez alors une bonne chance d’approcher le niveau réellement supportable. Par ailleurs, déléguez aux « suspects » des missions de confiance, suivies de près par le management, clairement identifiées par le reste de l’équipe ou même par les clients. Ce n’est plus vous qui aurez à faire la police, d’autres s’en chargeront et souvent sans prendre de gants. Enfin, assignez-leur des missions réputées chronophages, comme la participation à des réunions où votre service doit forcément être représenté. Pour faire monter la pression tout en mettant les rieurs de votre côté, vous pouvez aussi lancer le concours du plus futé au travail : listez avec votre équipe les mille et une façons de ne rien faire tout en paraissant débordé. Les intéressés comprendront vite où vous voulez en venir. Si vous ne notez aucune amélioration, il vous reste la ressource de convier le récalcitrant à un entretien en tête à tête (lire l’encadré).
Responsabilisation. Mais tous ces conseils risquent si vous avez affaire à des paresseux démotivés. Avec eux, le mot clé de votre méthode sera « responsabilisation ». A vous de leur redonner le sens de leur métier, de leur mission, voire d’une simple tâche. Avec eux, vous devrez communiquer en permanence sur le mode : « Je te demande de faire ça parce que…L’objectif est de…Notre ambition consiste à… » Bref, il faut leur accorder du temps et davantage d’autonomie. Le tout en maintenant des contrôles que vous aurez préalablement définis avec eux (c’est votre rôle de responsable d’équipe).
Remotivation. Dans les années 1960, une étude de psycho-sociologie demeurée célèbre a analysé l’impact de l’éclairage sur la productivité des ouvrières d’une usine américaine. Après une dizaine de tests d’intensité, la direction s’était aperçue que tous les types d’éclairage avaient le même effet : une hausse de la production 12% y compris quand on revenait à l’éclairage initial ! Les ouvrières étaient simplement motivées par le fait que le management s’intéressait (enfin) à elles. Vous aussi, montrez que vous êtes concerné par vos collaborateurs, écoutez-les, témoignez de l’importance de leur rôle dans l’entreprise, en privé comme en public. Organisez des entretiens de félicitations, multipliez les signes de reconnaissance (compliments entre deux portes, contacts humains « gratuits »). Célébrez le démarrage ou la fin d’une mission (déjeuner d’équipe).
Souvenez-vous, enfin, que l’exemplarité paie toujours. Soyez vous-même rigoureux dans le respect des horaires et des engagements, en matière de solidarité, de recherche de l’excellence, de transparence, de goût de l’effort et de dépassement de vos propres objectifs. Plus vous afficherez votre motivation, plus on aura envie de se « défoncer » pour vous suivre.
COMMENT FAIRE TRAVAILLER UN CHASSEUR DE TÊTES
Le succès de sa mission dépend beaucoup de vous. Sachez-vous impliquer à ses côtés et lui donner des consignes précises.
Si le candidat idéal pour le poste que vous cherchez à pourvoir existe quelque part, faire appel à un cabinet de chasseurs de têtes vous donnera les meilleures chances de le repérer. A condition, toutefois, de choisir le bon prestataire. Ils sont plus d’une centaine en France, spécialisés par secteur économique, par type de fonction recherchée ou encore par région. Une dizaine d’entre eux, guère davantage, savent débusquer le cadre dirigeant, cet homme clé qui émarge au minimum à 150 000 euros brut par an. Les autres se disputent le vaste marché des cadres intermédiaires et supérieurs.
Pour effectuer le premier tri, vous devrez vous fier au bouche-à-oreille en sollicitant votre réseau, puis en vérifiant auprès de leurs clients la réputation des enseignes qui vous seront recommandées. Mais il vous faudra ensuite interroger vous-même les cabinets sélectionnés pour faire votre choix final. Et, surtout, vous impliquer personnellement dans la chasse : la meilleure prestation s’obtient en faisant du consultant un véritable partenaire. L’erreur majeure consisterait à le lâcher dans la nature et à vous en remettre entièrement à lui. Sans consignes précises de votre part, il risque en effet de manquer la cible. Voici donc tout ce qu’il faut savoir pour bien choisir son chasseur de têtes et entretenir avec lui une collaboration fructueuse.
Evaluez ses compétences et sa disponibilité
Avec les recruteurs, l’exclusivité reste la règle, du mois en France. La méthode du « contingency », qui consiste à mettre en concurrence plusieurs cabinets pour nr rémunérer que celui qui déniche la perle rare, est encore l’exception chez nous. Vous n’avez donc pas droit à l’erreur. A partir des premières indications que vous aurez rassemblez, établissez votre « short list », deux ou trois cabinets, pas plus, pour les comparer dans le détail. Appelez-les et décrivez-leur vos besoins dans les grandes lignes. A ce stade, inutile de fournir une description détaillée du poste. Evoquez simplement les qualités attendues du candidat. Ce qui vous permettra d’évaluer la compétence d’un chasseur de têtes, c’est d’abord sa bonne connaissance des contraintes de votre secteur, sa compréhension des enjeux du poste et, enfin, sa capacité à vous recommander des profils auxquels vous n’auriez pas pensé seul. Sa maîtrise de votre marché est un facteur déterminant : plus son réseau de candidats potentiels et de contacts est étendu, plus il sera efficace et rapide. Demandez-lui s’il a déjà effectué des recherches similaires à la vôtre.
Vous devez aussi comprendre son mode de fonctionnement. Quelle stratégie compte-t-il développer ? Qui travaillera sur la mission ? Qui contactera les candidats ? Qui les recevra ? Insistez pour rencontrer personnellement le consultant qui sera chargé de la recherche. Il va devenir un partenaire à qui vous allez confier une masse d’informations sensibles et il est normal que vous souhaitiez vous assurer de sa discrétion. Et, surtout, il vous faut évaluer précisément sa disponibilité. Vérifiez sa charge de travail et le nombre de missions qu’il mène de front. Trop d’entreprises négligent cet élément, pourtant crucial. Enfin, demandez-lui de s’engager sur des délais et déterminez avec lui avec quelle fréquence il devra vous informer de l’avancement de ses recherches.
Rédigez un brief complet, sans rien lui cacher.
Une fois le cabinet choisi, il s’agit de lui transmettre un maximum d’informations, de sorte qu’il puisse jouer efficacement son rôle. Racontez-lui l’histoire de votre entreprise, décrivez ses valeurs, sa culture (origine, orientation client, innovations, traditions…), et brossez-lui un tableau détaillé des équipes et des dirigeants en place. N’hésitez pas à développer certains aspects qui peuvent vous paraître évidents, comme l’organisation, le mode de reporting interne ou la perception de votre entreprise par les concurrents. Et ne cachez rien de ce qui ne va pas chez vous : le chasseur de têtes a besoin de ces informations pour anticiper les objections éventuelles des candidats.
C’est à ce stade que vous indiquerez si la mission est confidentielle ou non. En effet, vous souhaitez peut-être éviter qu’on apprenne, en interne ou chez les concurrents, que vous êtes en quête d’un nouveau directeur financier ou d’un nouveau patron de la recherche & développement. Dans ce cas, le cabinet taira le nom de votre société lors des premiers rounds d’entretiens avec les candidats. Vous devez ensuite préciser le type de personnalité que vous recherchez et l’expérience souhaitée. Insistez pour avoir avec votre approfondi sur le sujet. Avez-vous besoin d’un profil très pointu (par exemple, un responsable marketing justifiant d’une expérience prolongée dans votre secteur) ? Laisserez-vous, au contraire, une certaine latitude au cabinet dans la sélection ? Les chasseurs de têtes se voient parfois reprocher de cloner les candidats. La faute en revient souvent aux clients, qui ont des idées trop arrêtées sur le profil idéal.
Organisez avec lui des points réguliers
Le briefing terminé, prévoyez au moins un rendez-vous téléphonique ou une entrevue hebdomadaire pour réajuster les critères de recherche. Cette régularité dans les contrats entretiendra la motivation des deux parties. Inutile pour autant de harceler le cabinet : quarante jours constitue un délai raisonnable pour une première présentation de candidats et cent jours, une moyenne pour finaliser un recrutement.
Par soucis d’efficacité, le chasseur doit opérer une présélection et vous présenter entre trois et cinq candidats. Ces derniers devront rencontrer un certain nombre de vos collaborateurs (leur futur chef et la DRH, notamment). Il est préférable, à cet égard, de ne pas laisser s’écouler plus une semaine entre deux rendez-vous, afin de ne pas émousser la motivation de la « proie ». Avant chaque entretien, le consultant doit vous informer des compétences professionnelles du candidat et estimer sa capacité à s’intégrer dans l’entreprise. Mais il doit aussi vous prévenir des motivations susceptibles de le faire signer. Car lorsque le candidat est bon et très sollicité, le rapport de force s’inverse. Le plus difficile est alors de le convaincre de quitter le poste qu’il occupe pour plonger dans l’inconnu. Et c’est souvent dans ce type d’exercice que les meilleurs chasseurs de têtes font la différence.
Si aucun candidat ne convient, le cabinet doit poursuivre sa recherche jusqu’à ce qu’il trouve. Mais attention : au delà d’un délai de cent jours, vous êtes en droit de vous inquiéter. Interrogez alors le cabinet pour identifier les points de blocage. Si votre entreprise n’est pas assez attrayante, vous serez certainement amené à réévaluer la rémunération proposée ou à élargir le périmètre d’activité du poste.
Gardez le contact après le recrutement
Une fois le contrat d’embauche signé, vos relations avec le chasseur ne sont pas terminées. Vous pouvez en effet avoir besoin de lui pendant les premiers mois d’activité de son « poulain ». Comme il a noué des liens à la fois avec le candidat et avec son employeur, il peut jouer le rôle d’intermédiaire durant la période d’essai pour aplanir d’éventuelles incompréhensions. Un cabinet sérieux « garanti » le candidat un an au maximum. Si ce dernier était amené entre-temps à quitter l’entreprise (démission ou licenciement), le chasseur devrait alors recommencer gratuitement la mission. Cet engagement contraignant l’incite évidemment à assurer un travail de qualité. D’autant qu’il à tout intérêt à accroître son « taux de succès », un indicateur qui mesure le pourcentage de candidats toujours en poste une année. Dans la plupart des grands cabinets, ce chiffre avoisine les 95%.
DEMANDEZ DES RAPPORTS D’ETONNEMENT A VOS NOUVELLES RECRUES
Libres de tout enjeu de pouvoir, ces Candides portent un regard neuf sur le fonctionnement de l’entreprise. Voici comment en tirer profit.
Rien de tel qu’un œil neuf jeté sur l’entreprise pour identifier les petits dysfonctionnements auxquels personne ne prête plus attention. Un outil tout simple, très en vogue aux Etats-Unis, mais encore peu diffusé en France, permet de recueillir les remarques constructives : le « rapport d’étonnement ». Il consiste à demander à tout nouvel embauché, stagiaire ou salarié étranger de passage (dans les grands groupes), de consigner par écrit tout ce qui le surprend dans l’entreprise. Cette pratique présente au moins deux intérêts : elle est gratuite et elle facilite l’intégration des nouveaux venus. La confiance qu’on leur témoigne les pousse à s’impliquer plus rapidement dans leurs nouvelles fonctions.
Encore faut-il être prêt à tenir compte de leurs remarques lorsqu’elles remettent en cause certains aspects de l’organisation de l’entreprise. Chez un équipementier automobile, un stagiaire s’était étonné du faible niveau d’anglais de collaborateurs pourtant en contact avec l’étranger. Ses remarques ont débouché sur l’instauration des cours de langues par téléphone. Chez un pro du bricolage, un nouveau venu avait noté que les vendeurs passaient des heures à étiqueter les articles, plutôt qu’à conseiller les clients. Leurs emplois du temps ont été modifiés en conséquence.
Pistes de réflexion. Commencez à briefer l’intéressé environ un mois après son arrivée, en lui expliquant la règle du jeu. Dites-lui qu’on ne cherche en aucune façon à le piéger. Promettez-lui que son document ne sera communiqué qu’à son manager, éventuellement à une tierce personne, mais toujours avec son accord, si une remarque concerne un autre service. Il devra faire court (deux pages, par exemple). Des phrases simples, développant chacune une idée, feront très bien l’affaire. Elles pourront être présentées par puces, façon PowerPoint. Formulez quelques questions et suggérez-lui de s’en servir comme pistes de réflexion : « Quels sont les éléments qui vous ont positivement et négativement impressionné dans notre entreprise. Depuis votre arrivée ? Et dans l’équipe et dans l’équipe que vous avez intégrée ? » Si vous souhaitez recueillir des informations sur un point particulier, soyez plus précis : « Qu’est ce qui vous a étonné dans notre logistique ? Dans les rapports entre les salariés ? » Autre option : le format synoptique. Il s’agit d’un tableau présentant les points positifs et négatifs dans un style télégraphique. Attention : le rédacteur ne doit pas porter de jugement de valeur. Pas question de mettre nommément en cause tel ou tel collaborateur.
Regard avisé. Votre « poulain » aura deux mois pour rendre son rapport. N’omettez pas de le relancer deux semaines avant l’échéance. Après, n’oubliez pas de le remercier et, si son travail s’est révélé utile, exposez-lui au cours d’un bref entretien individuel les améliorations qui seront mises en œuvre grâce à son regard avisé.
UNE METHODE SIMPLE POUR UNE HEURE PAR JOUR
Une fatalité, les journées à rallonge ? Faux ! Avec un peu d’astuce, vous pouvez stopper l’engrenage. Neuf idées pour ne plus courir toute la journée et rentrer à l’heure chez vous.
Le mois de mars se profile et les bonnes résolutions de janvier sont loin. En dépit de toutes vos promesses, vous ne voyez plus vos enfants, déjà au lit lorsque vous rentrez à la maison. La faute aux clients et à la hiérarchie, qui vous prenne en tenaille ? Certes, mais avouez que vous êtes aussi un peu victime de votre zèle. Et de cette idée bien française qu’un cadre qui reste tard le sera mieux noté.
Pourtant, seuls vos résultats comptent. Alors, lancez-vous un défi : gagner une heure par jour. Vous pouvez vraiment densifier donc raccourcir vos journées. Cela demande de trouver ses marques, puis de s’imposer une discipline de fer pour tenir. Mais les neufs pistes que nous vous proposons vous permettront de quitter le bureau à 19 heures. Sans nuire à votre productivité.
- Faites comme si vous aviez un train à 18 h 52
Regardez autour de vous. Si vous travaillez à Paris, vous avez certainement des collègues qui, le soir, doivent regagner Joigny, Tours ou Fontainebleu. Ils savent que s’ils ratent le train de 18 52, ils devront attendre celui de 20 heures. Du coup, ils se montrent intraitables sur les horaires et se débrouillent pour boucler rapidement leurs tâches du jour. Nous nous comportons avec le temps comme le gaz avec l’espace : plus nous en avons, plus nous en prenons. Avoir des impératifs extérieurs oblige donc à aller plus vite. Vous pouvez, par exemple, vous trouver des activités à 19 h 30. L’ex-DRH du groupe SKF France a expérimenté cette tactique avec succès. Célibataire, sans enfants, elle avait du mal à refuser les réunions en fin de journée. Elle a décidée de se donner deux fois par semaine de bonnes raisons de s’échapper : un abonnement au concert, au théâtre, un dîner à la maison…Imparable !
- Travaillez par blocs de 90 minutes
Cette astuce nous été suggérée par un responsable de la fabrication chez un grand du luxe italien. Ce manager a coutume de diviser sa journée en « tranches napolitaines ». Il commence par une couche « courrier/ e-mails/ téléphone », enchaîne avec une phrase « préparation de dossiers », avant de passer aux blocs « lecture des rapports et bilans », « entretiens », etc. Riche idée, car se disperser en voulant tout faire à la fois oblige à se reconcentrer sans cesse pour basculer d’un sujet à l’autre. Résultat : de précieuses minutes perdues, sans compter la fatigue engendrée. Tâchez donc de découper votre temps par séquences homogènes de 90 minutes au plus. Soit la durée de cycle qui permet une concentration optimale sur un même sujet. Passé ce délai, vous serez moins efficace.
- Etablissez un retro planning
Objectif de l’exercice : perdre un peu de temps…pour en gagner davantage. Ne démarrez rien le lundi matin sans avoir réfléchi au sens de vos tâches et planifié leur déroulé sur la semaine, puis au jour le jour. Il s’agit d’identifier, dans la masse des choses à faire, ce qui relève vraiment de votre job. Apportez-vous toujours une valeur ajoutée ? Etes-vous réellement payé pour effectuer le planning des RTT de votre service ou pouvez-vous le déléguer ? Fixez vos priorités en faisant la part de l’urgent et de l’important. Répétez cet exercice à chaque fois que vous entamez une séquence de 90 minutes. Vous éliminerez le superflu. En revanche, faites jusqu’au bout ce qui vous incombe. En fin de semaine, vous pourrez mesurer ce que vous avez effectivement accompli et ajuster la répartition de votre charge de travail.
- Décalez vos horaires pour éviter le rush
Avec cette méthode, résultat immédiat garanti ! Avancez (ou différez) d’une heure votre arrivée et votre départ du bureau. Vous éviterez ainsi les embouteillages aux heures de pointe ou la bousculade dans le métro. Avec un double bénéfice : l’absence de stress et la possibilité de lire une revue professionnelle, de noter des idées. Vous pouvez aussi choisir de vous sauver plus tôt en emportant du travail pour le week-end. Chez soi, isolé, on travaille en général, plus intensément et plus vite.
- Ménagez-vous des micro-pauses
Trois fois par jour, observez dix minutes de pause. Ces petits rendez-vous avec soi-même permettent de résister au flux des sollicitations et de prendre du recul. « Suis-je indispensable dans telle réunion ? Vais-je régler tel problème maintenant ? » Pensez aussi à vous faire plaisir pour évacuer la tension. Offrez vous une boisson ou un snack, bavardez avec un collègue sympathique. Après une telle parenthèse, vous repartiez avec une énergie renouvelée.
- Protégez-vous des fâcheux
A certains moments de la journée, débranchez tout. Il s’agit de mettre à distance les gêneurs qui vous consultent à tout bout de champ. La technique la plus simple consiste à coller un Post-it « Ne pas déranger » sur la porte du bureau fermée. Si vous travaillez sur un plateau, vous avez intérêt à organiser votre indisponibilité. Dès votre arrivée, prévenez vos collaborateurs qu’il ne faudrait pas vous déranger entre telle et telle heure. Si vous utilisez un agenda partagé, précisez que ces plages horaires seront bloquées. Au moment choisi, mettez votre téléphone sur répondeur, éteignez votre portable. S’il le faut, mettez des bouchons dans vos oreilles. Et si quelqu’un enfreint la consigne en venant vous voir, achevez ostensiblement votre tâche sans lui accorder d’attention.
- Refusez d’attendre vos rendez-vous
Rien de pire que de guetter un coup de fil prévu sur un créneau large, entre 14 heures et 16 h 30 par exemple. Votre esprit reste en veille sur cette question et ne peut se mobiliser à fond sur le dossier à traiter. Plus les aiguilles tournent et plus cette pression augmente. En cas d’annulation au dernier moment, vous aurez tout bon-moment perdu deux heures et demie. Exigez plutôt des rendez-vous fixes ou convenez d’appelez vous-même. Par ailleurs, libérez-vous le cerveau le cerveau avant de quitter le bureau. Pour être vraiment disponible pour les vôtres, tâchez de ne laisser aucun e-mail en souffrance avant de partir en week-end.
- Gardez du temps pour vos petites affaires
Songez à insérer des espaces perso dans les journées de travail trop longues par nécessité (entrevue avec un client important en soirée, réunions tardives lors du lancement d’un produit). Vous devez vous rendre chez le notaire pour discuter de l’achat de votre maison ? Consulter plusieurs concessionnaires avant de choisir une nouvelle voiture ? N’hésitez pas. Mais agissez en toute transparence, en faisant valoir votre longue journée de travail si l’on vous demande des explications.
- Tenez compte de votre horloge interne
Etes-vous plutôt coq, hibou ou chien ? Coq vous êtes du matin ; hibou, du soir ; chien, vous suivez un rythme plus classique. A vous de connaître vos plages d’efficacité maximale. Ainsi, ce chef de projet informatique du groupe industriel Legris traite systématiquement les sujets difficiles entre 7 h 30 et 9 h 30. L’après-midi, il s’accorde une sieste éclair de quinze minutes pour recharger les batteries. Le soir, il privilégie les tâches administratives. Si vous êtes plus efficace en nocturne, restez tard. A condition, toutefois, de connaître vos limites (et celles de vos collaborateurs). Fixez-vous une butée horaire 22 heures ou minuit et respectez-la.
LES ASTUCES POUR RETENIR VOS MOTS DE PASSE
Choisir des séances facilement mémorables mais assez sophistiqués pour décourager les pirates ? Faites de ce casse-tête un jeu d’enfant.
Accès refusé ». Votre écran se bloque et le trou de mémoire vous guette. Pas étonnant. Entre les codes demandés au démarrage du PC, ceux qu’il faut taper pour lire ses e-mails, accéder à une téléconférence ou encore aux bases de données de l’entreprise, il n’est pas rare de devoir mémoriser plus de dix mots de passe. Pour couronner le tout, les contraintes de sécurité sont de plus en plus pointues. Ainsi, un bon sésame, capable d’échapper aux logiciels de décryptage des pirates, doit comporter au moins dix caractères, mêler majuscules et minuscules, chiffres et symboles. Et, pour bien faire, il faudrait le changer tous les mois et s’interdire de le réutiliser avant au moins deux ans !
Il existe heureusement des trucs pour choisir et retenir toutes ces combinaisons. Première méthode : celle du « pattern » (motif). Elle consiste à dessiner un zigzag sur un clavier (Se4rfv, par exemple) et d’y ajouter la date de mise à jour (1503 pour le 15 mars). Il suffit ensuite de décaler d’un cran la figure pour changer le mot de passe. Autre astuce : s’inspirer du langage SMS. On part d’une phrase facile à mémoriser, puis on utilise les sons de chaque syllabe pour créer son code. Ainsi, « J’ai acheté huit CD pour 100 euros cet après-midi » deviendra « ght8cd%e7am ». Vous pouvez enfin recourir à la technique des premières lettres « 1tvmq2tl’a » (un tiens vaut mieux que deux tu l’auras) et corser le tout en intégrant des majuscules. Code unique. Si, malgré tout, votre mémoire flanche, certains logiciels peuvent vous aider. Pour les petites entreprises, il en existe qui fonctionnent comme des répertoires (Pass-Word Keeper, Norton System-Works…). L’utilisateur mémorise un seul code (le master password), qui lui donne accès à une base de données recensant, pour chaque logiciel, son « login », le bon mot de passe et quelques lignes de commentaires. Les grandes entreprises utilisent plutôt le Single Sign-On. Cette solution perfectionnée mobilise un serveur informatique, qui recense tous les mots de passe dont on a besoin. A chaque utilisation, il envoie automatiquement les « clés » nécessaires au lancement du logiciel demandé. Le mot de passe est unique et facile à retenir. Ces systèmes, tels PassGo (Axent) ou Access Master (Evidian), sont cependant encore peu employés, car leur déploiement se chiffre en centaines de milliers d’euros. Le salut viendra –un jour –des détecteurs biométriques, capables d’identifier l’iris ou l’empreinte digitale de l’utilisateur d’un programme. Mais ces solutions restent chères et sont réservées à quelques postes clés par les entreprises qui les utilisent déjà.
MESUREZ VOTRE RESISTANCE AU STRESS
Certains sont mieux armés que d’autres pour faire face à la pression au bureau. Et vous, comment vous défendez-vous ?
Le stress, c’est notre lot à tous. Mais certains parmi nous semblent y faire face naturellement, tandis que d’autres se trouvent paralysés. Les comportementalistes américains B.P et B.S. Dohrenwend ont montré que notre capacité de résistance dépendait de deux grands types de variables. Des facteurs objectifs, d’une part, tels que l’âge, le niveau scolaire, l’activité professionnelle, la condition sociale, le niveau de revenu, etc. Et des facteurs personnels, d’autre part, tels que la sensibilité physique et psychologique, le type de personnalité, les capacités intellectuelles et verbales, ou les expériences vécues. Les hyperémotifs et les angoissés, par exemple, sont particulièrement vulnérables aux « agressions » de la vie professionnelle. A contrario, tout ce qui permet de prendre du recul sur les événements (l’âge, la fortune, le fait d’avoir survécu à un grave pépin de santé) aide à demeurer zen en toutes circonstances.
Et vous, comment vivez-vous les épisodes de stress ? Etes-vous capables de rester efficace quant tout semble se liguer contre vous ? La peur de l’échec vous paralyse-t-elle ? Etes-vous, comme près d’un français sur trois, tenté de prendre des tranquillisants ? Faites le point en répondant sereinement à ce test.
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Moins de 10 cases cochées : vous ne pliez jamais sous la pression
Est-ce le fait d’une nature très flegmatique ? Le stress n’a pas de prise sur vous. Sans doute parce que vous savez ce que vous voulez et exploitez vos talents au lieu de vous braquer sur vos défauts. De surcroît, vous distinguez l’urgent, l’important et l’inutile, et vous vous organisez en conséquence. Vos capacités de défense psychologique sont très fortes. Vous restez efficace face à une situation frustrante ou un environnement hostile, et ce malgré la pression et les échecs éventuels. Attention cependant à ne pas basculer dans l’indifférence.
De 10 à 19 cases cochées : vos capacités de défenses ont des limites
Au quotidien, vous combinez dans votre travail la recherche de l’efficacité immédiate et celle des résultats à long terme. Votre intelligence des situations est supérieure à la moyenne et vous avez le don de l’organisation. Vos capacités de défense psychologique sont bonnes : vous connaissez les situations qui vous stressent et savez les gérer en anticipant les problèmes et les conflits potentiels. Mais, en cas de gros coup dur ou lorsque la période d’adversité se prolonge trop longtemps, vous pouvez craquer. Vous devenez alors irritable, l’anxiété vous gagne et vous déprimez. Le meilleur remède, dans ce cas-là, est de prendre du champ par rapport aux évènements, ne serait-ce qu’en faisant une vraie pause entre midi et 14 heures.
A partir de 20 cases cochées : vous êtes en situation de vulnérabilité
Votre éducation vous a vraisemblablement poussé à trop d’exigence envers vous-même. Votre sens de la compétition est exagéré et vous avez peut-être trop « chargé la mule » récemment. Résultat : vous réagissez au coup par coup, sans penser au long terme. L’épuisement vous guette, vos capacités de défense sont au plus bas et vous êtes tenté de compenser par l’alcool et la cigarette. Attention, si vous laissez cet état se prolonger, votre santé va en souffrir ! Des vacances, voire un changement d’activité, s’imposent. Cessez de courir après le temps et efforcez-vous d’anticiper les situaions.
‘’Coaching
L’ANALYSE TRANSACTIONNELLE
Un outil précieux pour gérer sa relation avec les autres
Vos collaborateurs se comportent-ils comme des parents, des adultes ou des enfants ? Avec cette méthode psy, découvrez les ressorts de leur personnalité pour mieux vous y adapter.
Pourquoi avons-nous des atomes crochus avec certaines personnes et des conflits avec d’autres ? Et lorsqu’il est impossible de fuir ces dernières, comme c’est le cas au bureau, comment composer avec elles ? Autant de questions auxquelles l’analyse transactionnelle tente de répondre. Développé par le psychiatre et psychanalyste américain Eric Berne dans les années 1950, cette grille de lecture des comportements a été bâtie comme un outil pratique, donnant le moyen d’agir sur soi et sur son entourage. La méthode a rapidement fait des émules, surtout en entreprise. Elle a ainsi donné lieu à de nombreuses variantes (comme la programmation neurolinguistique ou la process communication), voire parfois à certaines dérives (lorsqu’elle est considérée comme un dogme te non comme une aide). Mais elle demeure un socle prisé des coachs lors des stages de développement personnel ou de management.
Pour Eric Berne, chaque individu est composé de trois facettes, qu’il a baptisées les « états du moi ». Il existe ainsi un état « parent », un état « adulte » et un état « enfant », qui correspondent à trois manières différentes d’agir, de ressentir les évènements, de communiquer avec les autres. On se trouve dans l’état parent lorsque quelqu’un sollicite nos valeurs, nos jugements. On exprime alors notre idée de la norme forgée par l’éducation familiale, nos lectures ou notre propre expérience. L’état adulte est celui de la pensée rationnelle. On l’adopte pour réfléchir, prendre du recul, analyser froidement une situation. Enfin, l’état enfant est celui où priment les émotions. Il est riche de nos passions, de nos colères ou de nos joies.
Le problème, c’est que nous ne nous plaçons pas toujours dans le bon état au bon moment, ce qui peut aboutir à des incompréhensions ou à des tensions avec les autres. Si l’on veut éviter les impairs, il faut décrypter le tempérament de son interlocuteur et s’y adapter. Vous craignez de braquer un chef cassant ? Votre nouvel adjoint se rebelle ? Découvrez les subtilités de l’analyse transactionnelle pour savoir enfin de quelle façon les prendre.
Restez professionnel avec un patron intraitable
>PROFIL : Votre directeur général est charismatique et sait trancher. Mais il se montre aussi rigide et parfois cassant lorsqu’il veut faire appliquer ses décisions. C’est du moins ce qui ressort des évolutions à 360° faites par ses collaborateurs. S’ils louent son leadership, ils lui reprochent son manque d’écoute et son habitude de prendre la plupart des décisions sans les consulter.
>DECRYPTAGE : Le cas de ce manager est courant. Comme lui, la plupart des personnes appelées à exercer des responsabilités adoptent une attitude de parent. Et, plus précisément, de parent « normatif » dans le jargon de l’analyse transactionnelle. En clair : elles on tendance à être directives et à faire respecter les règles. Elles rappellent à l’ordre si besoin est et savent poser des limites à chacun. Le problème, c’est qu’elles se permettent d’émettre des jugements de valeur sur le travail d’autrui et ne relèvent que ce qui ne va pas. Sous l’effet de la fatigue ou d’un stress important, les parents normatifs peuvent même devenir des parents « persécuteurs ». Ils critiquent alors tout, décident sans tenir compte du ressenti de l’équipe ou se montrent humiliants. Bref, ils abusent de leur pouvoir. « Face à un tel tempérament, une personne trop soumise va se laisser broyer. Tandis qu’un sanguin risque de faire de la surenchère et de susciter le conflit », avertit Dominique Chalvin, psychologue et coach. Le mieux est de ne pas rentrer dans leur jeu et de rester aussi neutre et détaché que possible. Rendez un travail irréprochable en respectant à la lettre les règles communes à l’entreprise. Et ne prenez pas personnellement ce que ce manager pourra vous dire.
Détachez-vous en douceur d’un boss étouffant
>PROFIL : Votre responsable est omniprésent. Certes, la porte de son bureau est toujours ouverte et il aime demander l’avis de chacun. Mais il repasse constamment derrière ses collaborateurs pour vérifier leur travail, donnant l’impression qu’il ne leur fait pas confiance. Et malgré tout ce que vous pourrez lui dire, c’est toujours lui qui décidera à votre place.
>DECRYPTAGE : De loin, cela ressemble au patron idéal. Il répond présent quand vous avez besoin d’aide sur un dossier, il sait trouver les mots pour vous gonfler à bloc avant une présentation aux clients… Selon Eric Berne, ce type de comportement est celui d’un parent « nourricier » (ou parent « aidant »). Ces profils savent encourager leurs collaborateurs et, en cas de coup dur, couvrir leurs troupes. Jusqu’ici, rien que du positif : on trouve auprès d’eux un soutien moral et hiérarchique indéfectible. Le problème se pose lorsqu’ils poussent le bouchon trop loin et interviennent même quand on ne leur demande rien. De « nourricier », le parent se transforme en « sauveur » : il est toujours derrière votre dos et pense bien faire en travaillant à votre place. Le cercle vicieux s’amorce alors : comme il en fait trop, il s’épuise, ne prend plus aucun recul et sa tendance ne fait que votre marge de manœuvre se réduit comme peau de chagrin, réagissez. Mais en douceur, car ses intentions de départ sont amicales. « Vous pouvez par exemple refuser gentiment son aide sur un sujet ponctuel en précisant que vous saurez vous débrouiller seul…>>>
Ne vous laissez pas déborder par les collaborateurs rebelles et encouragez les plus sages à davantage d’autonomie
>>> Mais que vous n’hésiterez pas à aller le voir si vous rencontrez un écueil », suggère Béatrice Meslé, formatrice au cabinet Demos.
Plaisantez avec une assistante turbulente
>PROFIL : Il faut bien reconnaître que, depuis son arrivée, elle met une bonne ambiance dans les bureaux. Mais tous les matins, c’est le même rituel. Votre assistante passe une demi-heure à discuter devant la machine à café, pile au moment où votre journée démarre et où vous avez besoin d’elle.
>DECRYPTAGE : Son côté spontané a aussitôt fait l’unanimité dans le service. En deux semaines, la nouvelle assistante a conquis tout le monde. Faculté d’adaptation et joie de vivre sont le propre des « enfants libres ». Ils s’intéressent aux autres. Ils aiment rire et faire rire, leurs mimiques sont irrésistibles. Ce côté clown n’enlève d’ailleurs rien à leur compétence ni à leur motivation. Passionnés, ils peuvent se donner à fond pour un travail qui les intéresse. « Les managers devraient penser à utiliser davantage l’enfant libre qui est en eux, suggère Patrick Amar, coach chez Axis Mundi. L’humour et l’émotion sont des outils indispensables à l’épanouissement d’une équipe. »
Mais gare ! Si vous n’imposez aucune limite à ces créatifs, ils peuvent dériver et l’enfant « libre » devenir « rebelle ». Il ne tient alors plus compte de son environnement : sa spontanéité devient maladroite, se franchise blessante et son humour… franchement lourd. Pire, il entrera dans des colères noires s’il n’obtient pas ce qu’il veut. Pour ne pas en arriver là, il faut savoir calmer le jeu. Adoptez son langage, et non celui de la réprimande, afin de ne pas le braquer contre un « parent ». Prenez donc l’inviter avec sourire à se remettre au travail après la récréation.
Donnez de l’assurance à un adjoint trop soumis
>PROFIL : C’est un vrai plaisir de confier un nouveau projet à votre adjoint. Il ne se plaint jamais et vous remercie toujours pour la confiance que vous lui témoignez. En revanche, si vous avez le malheur de lui réclamer un dossier qui a pris du retard, alors ça ne manque pas : il s’excuse si platement que vous ne savez plus où vous mettre.
>DECRYPTAGE : Politesse et profil bas. Dans l’analyse transactionnelle, ces traits de caractère correspondent à l’état d’ « enfant adapté ». Ces types de tempérament savent se conformer aux règles en vigueur dans leur environnement. Ils se montrent souples et obéissants. C’est pourquoi les enfants adaptés se révèlent des collaborateurs agréables : ils se sentent à l’aise, effectuent consciencieusement leurs tâches, aiment les challenges et entretiennent des relations cordiales avec tous. Mais ils veulent parfois en faire trop et peuvent aller au-delà de ce qu’on leur demande, au risque de s’épuiser. Par ailleurs, ils ne représentent pas forcément des numéros 2 parfaits car, trop policés, ils peuvent manquer d’aplomb et d’originalité. Au point de ne jamais oser contredire le chef. Confrontés à un expert, ou à quelqu’un qu’ils considèrent comme tel, ils ont tendance à se déprécier et à ne pas se considérer légitimes. Et en cas de réprimande ou de conflit, ils doutent d’eux-mêmes et n’osent rien dire.
L’enfant « adapté » devient alors « soumis » et se sent brimé et anxieux. Il n’ose pas exprimer ses sentiments et rumine dans son coin. Une situation rencontrée par cette DRH d’un grand groupe agroalimentaire. « Mon adjoint se refermait comme une huître au moindre pépin. J’ai réalisé qu’en le faisant parler et en l’aidant à prendre des initiatives il se déridait. Je me suis donc comportée avec lui en parent nourricier : c’est ce qu’il attendait. » A plus longue échéance, il faut l’aider à ne plus se laisser autant guider par son affect et à rationaliser ses choix.
Restez factuel avec les robots du boulot
>PROFIL : Lorsque vous discutez affaires avec votre directeur des achats, vous avez l’impression de parler à un automate. Il ne fait jamais de digressions personnelles, parle « objectifs » et « résultats », vous transmet des comptes rendus chiffrés de ses négociations dans l’heure : un vrai robot !
>DECRYPTAGE : Des faits, des chiffres. Voilà ce qui intéresse ce type de collaborateurs, étiquetés « adultes » par l’analyse transactionnelle. Ils vont droit au but, posent quelques questions à leur interlocuteur et se prononcent. « Jack Bauer, de la série ‘’24 Heures chrono’’, est une figure très représentative de cet état : il est efficace, fournit des informations et cherche à gagner du temps. Il incarne une forme de management très prisée dans les entreprises américaines », relève le coach Lynda Abbas. On peut reconnaître l’adulte aux questions qu’il pose : « Quelle est votre opinion ? », « Quels sont les moyens dont vous disposez ? », ou encore « Qu’attendez-vous de moi ? » Lorsqu’il n’est pas sûr de comprendre, il reformule. La tête droite, la voix calme, le regard neutre, il ne dévoile pas ses émotions : un « adulte » les refoule, considérant qu’elles sont inappropriées en entreprise. Mais, dans les situations tendues, sa distance devient froideur et il peut basculer dans l’adulte « technocratique ». il arrive que ses décisions perdent alors toute humanité. Il pourra également se retrouver bloqué, incapable de décider parce qu’il n’a pas en main toutes les informations voulues.
Inutile alors de chercher à copiner : mieux vaut s’en tenir aux faits. Mais vous pouvez miser sur li à long terme. S’il arrive à prendre du recul et à canaliser ses émotions, un adulte peut devenir un excellent manager. « Ces profils sont à même de jongler harmonieusement entre les trois ‘’états du moi’’ : le parent normatif pour fixer les règles, le parent nourricier pour encourager et protéger, et convivialité », conclut Laurent Gounelle, président de Pole Solution. Un savant équilibre que l’expérience permet de doser avec toute la finesse nécessaire.
| DIS-MOI COMMENT TU AIMES TRAVAILLER, JE TE DIRAI QUI TU ES… | |
| Vous ne vous épanouissez dans une mission que si les règles sont bien définies au départ. La répartition des tâches doit être claire et respectée de tous. Vous aimez que l’on vous demande votre opinion sur les décisions prises et vous félicite pour la précision de votre travail, le respect des délais et des objectifs assignés. | PARENT NORMATF |
| En équipe, vous êtes comme un poisson dans l’eau. Vous avez besoin de vous sentir utile et d’apporter votre aide aux uns et aux autres. Vous ne gardez jamais pour vous les informations. Il vous arrive souvent de réconforter un collaborateur qui n’a pas le moral. Quelle plus belle satisfaction que de lui redonner le sourire ? | PARENT NOURRICIER |
| Pas question de vous lancer dans une mission sans effectuer au préalable un audit approfondi de la situation. Vous collectez d’abord les informations dont vous disposez, puis listez celles qui vous manquent. Lorsque vous avez les bonnes cartes en main, vous élaborez un plan d’action. Et vous appréciez que vos collaborateurs fassent preuve de logique et de concision. | ADULTE |
| Avec vous, il faut que ça bouge. Vous aimez changer de dossiers, d’environnement de travail, de manière de faire… si on vous laisse exprimer votre créativité, vous donnez le meilleur. Vous fonctionnez souvent à l’intuition et au coup de cœur. Mais l’ambiance doit être au rendez-vous : décontractée, chaleureuse et joyeuse. | ENFANT LIBRE |
| Les défis, ça vous motive. Débrouillard, vous aimez démêler des situations complexes. Mais pas forcément les enjeux importants, qui peuvent vous faire perdre vos moyens, car vous aimez la sécurité. Quand on vous réprimande, vous encaissez sans broncher, mais cela vous mine. Pour donner le meilleur de vous-même, vous avez besoin d’estimer les compétences et les qualités de votre patron. | ENFANT ADAPTE |
