« La clé d’un bon management est de se débarrasser des managers », conseille Ricardo Semler, dont le TED Talk est devenu viral. Il a introduit des termes tels que « démocratie industrielle » et « réingénierie d’entreprise ». Il est important de souligner que M. Semler n’est pas un universitaire ou un expert en théorie de la gestion, il est le PDG d’une entreprise industrielle prospère. Ses opinions sont peu susceptibles de représenter la pensée dominante sur la conception organisationnelle. Mais il est peut-être temps de redéfinir le terme de « manager » et de se demander si l’idée de « management », héritée de l’ère industrielle, n’a pas perdu son utilité.
La Banque mondiale évalue la taille de la main-d’œuvre mondiale à environ 3,5 milliards de personnes. Je ne m’attendrais nullement, et encore moins à préconiser, que les personnes employées aujourd’hui passeront à une structure sans gestion à court ou à moyen terme. La grande majorité du travail impliquant un travail humain est mieux réalisée dans une structure organisationnelle traditionnelle.
Dans un monde dominé par le VICA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté), ce sont les licornes du milieu de la tech qui seront les premières à adopter un modèle post-hiérarchique. En fait, certains l’ont déjà adopté. Le paysage concurrentiel d’aujourd’hui est défini par un mot : la perturbation. Les idées de progrès progressif, d’amélioration continue et d’optimisation des processus ne coupent plus la moutarde ; ces pratiques sont nécessaires mais insuffisantes. Il est maintenant impossible de construire un succès durable sans « intrapreneurship » — créer de nouvelles idées à partir d’une organisation interne.
Les dilemmes organisationnels rencontrés par les perturbateurs ambitieux sont mieux illustrés par Netflix. Leur gourou des ressources humaines, Patty McCord, a identifié un problème qui semble rétrospectivement évident : à mesure que les entreprises se développent, leur complexité augmente également. Mais cela se fait au détriment de la densité des talents : la proportion d’employés performants au sein d’une organisation.
Le graphique qu’elle a mis au point avec le PDG de Netflix, Reed Hastings, est devenue viral. Sheryl Sandberg l’a décrit comme le document probablement le plus important à sortir de la Silicon Valley. Cela dit, Patty McCord n’a pas mérité ses félicitations en identifiant des problèmes. Ce qui a captivé l’imagination de tout le monde, ce sont les solutions peu orthodoxes qu’elle propose : «Au fil des ans, nous avons appris que si nous demandions aux gens de s’appuyer sur la logique et le bon sens plutôt que sur des politiques formelles, nous obtiendrions de meilleurs résultats. »
Les commentaires sur la culture d’entreprise de Netflix se concentrent souvent sur ses politiques concrètes en matière de ressources humaines, telles que les vacances auto-allouées et l’absence de rapports de frais de voyage. Mais ce ne sont là que des dérives d’une vision plus large : il n’est pas nécessaire de gérer une entreprise commerciale très complexe avec des processus standard et des règles en constante évolution. Patty McCord a préconisé l’exact opposé : limiter la tyrannie des procédures, intégrer les plus performants et les laisser s’autogérer dans un environnement de flexibilité maximale.
Aujourd’hui, nous définissons la gestion comme le processus de gestion ou de contrôle des choses ou des personnes. Et s’il ne s’agit pas d’un drapeau rouge adressé à un PDG qui n’exécute rien d’autre qu’une usine à widgets, je ne sais pas ce que c’est. Contrôler les choses ne semble plus plausible, et contrôler les gens est complètement contre-productif. Steve Jobs a mis le doigt sur quelque chose quand il a déclaré : « Cela n’a pas de sens d’embaucher des gens intelligents et de leur dire quoi faire. Nous embauchons des gens intelligents pour qu’ils nous disent ce qu’il faut faire. »
Le cofondateur d’Apple est légitimement considéré comme l’un des plus grands visionnaires de notre temps, mais s’il était né, disons, au 17ème siècle — ou même 50 ans plus tôt — je doute qu’une telle déclaration aurait trouvé écho auprès de ses contemporains. L’ère de la gestion postérieure ne fait que commencer. Et c’est le rythme toujours accéléré du progrès technologique qui est responsable de la destruction des vieux paradigmes.
Avoir des gens intelligents pour dire aux propriétaires ce qu’il faut faire dans une société pré-industrielle n’aurait pas conduit à de meilleurs résultats économiques. Dans le meilleur des cas, il aurait été ridicule. À l’époque, rien n’indiquait que la production et la croissance de la population n’étaient pas identiques.
Alors que la division du travail était la marque de fabrique de l’ère industrielle, il devient de plus en plus difficile aujourd’hui d’analyser et d’attribuer le travail de col blanc sous la forme de tâches spécifiques. Quelle que soit la façon dont nous décrivons le présent, que ce soit l’ère numérique, l’ère de la quatrième révolution industrielle ou le « deuxième âge de la machine », tout ce qui nécessite de la supervision est sous-traité aux robots et aux algorithmes. D’autre part, le travail non standard, créatif et expérimental ne se prête pas naturellement à la gestion.
Le deuxième changement fondamental que nous voyons maintenant est qu’une stratégie consistant à élaborer un plan puis à l’exécuter n’est plus viable. Ce qu’on appelait autrefois « se débrouiller » est maintenant considéré comme une adaptation à l’environnement en évolution rapide. La stratégie, telle que nous la connaissons, est morte. Faire face à l’incertitude est le défi numéro un et, comme le dit le graphique, c’est aussi l’opportunité numéro un. Si votre entreprise n’est pas le perturbateur, c’est un signe clair qu’elle est sur le point d’être perturbée.
Le mode de gestion hiérarchique n’est plus adapté aux défis de l’économie moderne. Chaque pilier d’une organisation traditionnelle est en train de changer, comme l’a brillamment conceptualisé Tanmay Vora.
Le statu quo est souvent protégé par le vocabulaire de l’entreprise : les directeurs sont directs, les présidents président et les gestionnaires gèrent. Mais toutes ces activités ajoutent beaucoup moins de valeur qu’auparavant. Ils contraignent l’innovation et étouffent la créativité dans la poursuite de l’ordre.
La conscience contextuelle, la vision périphérique, la pensée conceptuelle et une approche multidisciplinaire — ce sont tous des termes qui ont tendance à parler dans les bureaux modernes. Et à juste titre. Une organisation basée sur des projets et sans titres — où le membre de l’équipe d’hier est le chef d’équipe d’aujourd’hui — peut offrir la flexibilité et l’agilité dont aspirent les entreprises.
« Context Curator » est le terme que je voudrais introduire dans le dictionnaire des affaires. Piloter un projet, ce n’est pas assigner des tâches et surveiller les performances, mais donner du pouvoir, définir le contexte plus large et lier organiquement le travail d’une équipe avec le reste de l’entreprise. Suivre l’exemple de Netflix et rechercher une densité de talents plus élevée n’est que la moitié de la bataille. S’intéresser au contexte dans lequel les plus performants peuvent exceller — plutôt que de tenter de les gérer — est la clé pour libérer leur potentiel.
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